第32节：第4章商业计划和盈利模式(5)

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　　公司计划要开设八家诊所，而公司的融资只够开设三家诊所；

　　公司给自己设定了无法实现的最后期限；

　　预测数据不现实；

　　如果公司通过向投资者承诺1000万的利润而融到资金，只要投资者意识到公司将会赔钱的话，股票就会暴跌。

　　这就是一个极端的讽刺：我们认为这家公司的业务非常不错；我们暂时不计较盈利还是亏损；我们理解快速扩张需有大笔启动资金；我们原本会给这家公司投资并鼓励他人也来投资；但是我们无法相信他们的财务预测或者他们的管理团队实现这种增长的能力。

　　以下是制作商业和财务计划时应该记住的一些基本原则：

　　详细说明现有业务的财务状况；

　　要更加详细地介绍新的计划，例如新业务、新市场或者收购等，特别是如果这些新业务会用掉投资者的大部分资金的时候更是如此；

　　要确保商业和财务计划在发展方向和时间安排方面的一致性；

　　要制订对公司最有利的计划，而不是那些道听途说的华尔街想看到的计划；

　　假设投资者会看这些细节，因为好的投资者会这样做的，如果公司误导投资者，将会失去华尔街的所有"关系"；

　　不要担心短期亏损、投资者明白发展是有代价的；

　　要对计划中的所有数字和要素了如指掌，因为投资者会尊重一家了解自己业务的公司。

　　第5节资金的使用

　　商业计划中最后需要说明的一个主题就是公司会如何使用融到的资金，主要有以下六种资金使用方式：

　　扩大现有业务

　　拓展新地区

　　进行收购

　　进入新的业务领域

　　偿还债务

　　偿还投资者的投资

　　对于多数公司而言，最容易让人接受的资金使用方式是扩大现有的业务。如果公司是盈利的，盈利模式已经得到了证明，那么投资者通常都愿意将资金用来扩大现有业务。用这种方式使用资金无需太多的解释，公司只需要说："我们正在扩大已经很有实力的业务。"

　　将业务拓展到新地区会稍微复杂一些。很多中国公司已经在某个省建立了很强的基础，因为他们跟该省的领导关系非常密切，这种关系有助于他们获得合约、许可证及其他好处。将业务扩展到一个新的省份是存在困难的，因为新的省份可能已经存在与当地关系非常密切的竞争对手了。而且省份之间的业务体系可能并不相同。例如，一个电脑服务公司可能已在一个省建立了使用标准，但是如果邻省使用的是不同的标准，这家公司就很难吸引顾客来使用他们的软件。因此，在新省份扩展业务会增加问题的复杂性。如果公司寻求资金的目的是到新省份扩大业务，管理团队就应该做好详细介绍潜在风险的准备，比如说多样化问题可能产生的风险，同时也要能解释清楚为什么公司能在激烈的竞争中取胜。

　　即使在同行业或同一市场内的收购，都会产生一系列特殊的问题。公司所收购的这家企业，其管理团队、所有资产、消费群体的情况和自己公司的情况多少会有所不同，这样可能会导致更高的风险，所以管理者要做好回答下列问题的准备：

　　公司为何进行收购，而不是扩大公司本身的业务？

　　收购目标的具体业务是什么？公司不必向投资者说出这些企业的名字，但必须要将它们的名字告诉投资银行家，银行家将会在保密原则的基础上进行操作。

　　公司收购这家企业的目的是为了获得一种产品？新的客户？原材料？还是更低的成本？

　　收购成本：股价/息税折旧摊提前盈利？市盈率？股价/销售额？

　　两家公司合并后会产生哪些效益？

　　被收购公司的管理团队会怎样？他们是否加入公司？如果加入，他们的职位如何？

　　被收购企业的资产会发生哪些变化？是被利用还是被弃用？

　　如果管理团队对这些问题有深入研究的话，利用融资进行收购的时候就不会有太大的困难。

　　资金也可以用来拓展新业务。但是在这种情况下，管理团队的重任是要解释清楚公司为何不扩大现有业务，而是将资金投入到新的业务领域。当管理团队向投资者做介绍的时候，更多的是讲述公司如何建立了现有的业务，多数投资者所了解的都是公司现有业务。如果管理团队选择不同的发展方向，首先必须解释出新业务会比现有业务更具吸引力的原因，然后还必须清楚地解释新业务的运营规律。


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