第6节：第一章 进入角色(5)

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　　这类经理应该从改善沟通方式和建立相互信任两方面着手，进行自我改造。

　　1．改善沟通方式

　　工作中出现问题后，如业绩大幅下降或完不成当月业绩，为了维护自己，下属会本能地归罪于客观原因，如指责公司产品有问题、市场成熟度不够等。此时，如果一味指责他们，他们会感到这不是在说其做法不对，而是说他们无能。这样不但不能解决问题，反而会挫伤他们的自尊心。最好的解决方法是在与他们沟通时，对事不对人，既肯定他们的工作态度，又指出他们在工作中应该改进的地方。

　　2．建立相互信任

　　经理有必要通过自己的权威来带领团队向前冲，但与团队成员保持距离，让他们害怕，并不是一种好方式。经理真正发挥领导作用，靠的是个人魅力。一方面，自己必须不折不扣地按公司规定办事，谁触犯规定，就要严加处理；另一方面，应该通过对每位下属的帮助来赢得他们的尊重和信任。下属得到经理的信任时，就会信心倍增，工作热情大涨，加倍努力去完成自己的工作。

　　文案型

　　对文案型经理而言，一丝不苟地完成销售记录比什么都重要。他们对客户资料、销售计划、电话记录、工作汇报、工作总结等文字性工作要求很严，不断要求下属写计划、作汇报、填表格，以至于花在文字上的时间占据了工作时间的很大部分。他们对销售记录、工作计划和数据完整性等的关注，甚至超过了对下属每天的电话量、每月完成的业绩的关心，与下属交流时，也大多是在讨论文字性工作，如报告中的细节。

　　【案例】

　　赵兴是新提拔的经理，平时工作非常扎实，自担任经理以来，对各项工作更是一丝不苟。尤其是自从总经理表扬其工作计划和总结做得很好后，赵兴就成天做计划，甚至要求团队所有人员按他的格式做好计划。对下属做的计划，他修改得非常细致，细到标点符号、语句、字体、格式等方面。一个月下来，计划做得很好，但团队业绩却很差。总经理也不再表扬他的优点，反而批评他管理方式有严重的问题。赵兴很郁闷，却不知道问题出在哪里。

　　从未做过电话销售的新经理通常会采取这种管理方式。他们没有经验，没有接受过培训，不知道管理的关键之所在，以为通过完成一些自己力所能及、可以把控的文字性工作，就能帮助下属完成任务。

　　这类经理工作也很努力，可他们的目标定错了。计划报告的准确性虽然很重要，但必须建立在对下属的管理和对销售过程关注的基础上。经理的一个重要职责是让下属产生强烈的销售欲望，并在销售方面给予指导，如果只注意文字性细节，岂不是舍本逐末？

　　这类经理的当务之急，是仔细分解自己的工作时间，然后问自己，有无必要在文字工作上花这么多时间，如果没有必要，时间应该用在哪里？对文字性工作，可以采取以下方式进行"减负"：

　　确定目前所做的文字性工作哪些是必要的，哪些没有必要。所谓必要是指真正有助于提高团队业绩的工作。

　　判断必要的文字工作，是否一定要自己亲自完成，还是可以把一部分工作分派给团队其他人做。

　　对自己必须要做而别人又不能替代的文字工作，是否可以做到简洁明了、重点突出？

　　上级安排的必需的文案工作，除了要做好，更要落到实处，这样才能够体现出它的作用。此外，还必须在尽量短的时间内熟悉各方面的具体情况，学会分析市场、客户、竞争对手和整个销售过程，把握销售环节中的重点，把主要时间用在管理上。只有这样，才能提升工作的有效性。

　　教练型

　　这是最好的一类经理，他们懂得"授人以鱼，不如授人以渔"的道理。在实际工作中，他们并非不指导下属或不帮下属打电话，但非常注意分寸。他们不会包打天下，也不会过分注意细节，更不会为了某一单的得失而放弃培养下属的机会。他们通常的做法是：

　　与下属积极沟通，随时把握他们的状态和思想。


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