第72节：模式为先(3)

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　　为此，联通找到了同样焦虑的摩托罗拉。联通不仅看中了摩托罗拉的品牌，更深知其十几万台库存所带来的巨大压力。果然，两者一拍即合，摩托罗拉爽快地答应将V8068的价格从1980元降到1000元，条件是必须一次买断5万台。

　　面对当时的市场状况，上海永乐以其敏锐的触觉，洞察到新的商机已经出现。当时永乐抓住机会，先低价买断2万台摩托罗拉V8068CDMA手机，价格下降到每台1000元，另外摩托罗拉提供每台促销费200元，再要求联通为消费者免去2年月租费，共1200元，通话费由每分钟6毛钱降低为4毛钱。

　　经过周密准备，V8068以799元的零售价，免两年联通月租费，正式在上海市区15个永乐门店上市。799元，表面上倒贴1元，其实，永乐并不亏。因为每台手机选号费100元，永乐可以分得60元。最为关键的是，摩托罗拉和联通都想与其进一步合作，扩大战果。上市当天就销售3000多台，10天2万台销售一空。实惠的价格让永乐一炮打响，短时间内，永乐成了上海推广CDMA手机的最大渠道。

　　面对如此火爆的销售，陈晓很快和联通达成协议:永乐用批量方式低价购进CDMA手机，再用低于进价的“超低价”捆绑上一定量的话费一起销售；联通则把用户每个月话费的部分利润“返还”给永乐。这样一来，消费者买了便宜手机，电信运营商增加了用户，永乐也从一个手机“经销商”变成了“虚拟运营商”——只要卖出1部手机，永乐就将与联通进行话费分成。

　　截至2003年底，永乐为联通在上海发展的CDMA用户累计超过了24万，而永乐自2003年开始，每年自联通赚取的话费分成就超过了1亿元。3家也实现了合作共赢，最终各家皆大欢喜。

　　永乐从新销售模式中品尝到了高利润的甜头，把“CDMA上海营销模式”运用到GPRS网手机和笔记本电脑上，并推广到其全国各门店。

　　在争夺家电商品市场的同时，仍将享有消费者在使用家电过程中通话费和上网费等延续消费的后期利润，这便是这种新商业模式的精髓。抓住各方需求，设计完整解决方案，取得多赢结果。永乐的技巧和创新能力让人叹为观止。

　　(案例来源《新财经》)

　　3? 一笔生意最大化

　　还记得《火篇》中那个迫使宝洁出资4?75亿美元购买的电动牙刷吧。

　　奥舍和他的伙伴用了一年半时间将产品开发出来后，他们继续实施蓄谋已久的第二步方案——卖给宝洁。1998年，他们注意到高露洁正在取代佳洁士在牙膏市场上保持了40年的至尊地位。高露洁的主要战略成功点是它围绕全新的美白概念推出了Total品牌，而宝洁则继续坚持走它的防止蛀牙的路线。1998年，高露洁从对手手中攫取了5?6个百分点的市场份额，市场占有率一举达到29?6％，超过了宝洁的25?6％。诺丁汉说:“我知道这会儿宝洁一定特‘闹心’!”

　　但是要想把宝洁“搞定”，首先他们必须要证明这个产品能够卖得动。产品定位在这样一个低价位上，他们根本打不起广告。所以他们只好故伎重演，就跟当初卖旋转棒棒糖一样在外包装上写上三个字“试试我”，并且允许消费者在商店里转牙刷玩儿。他们还专门请来原Clorox公司的销售高手约瑟夫·康诺尔，此人有多年与沃尔玛以及其他大型连锁超市打交道的经验。

　　1999年10月，当他们在美国中西部的一家中型连锁商场Meijer公司试销旋转牙刷时，成绩简直好得惊人——旋转牙刷的销量比销得最好的手动牙刷要整整多两倍，事实胜于雄辩，Meijer很快就接受了他们的产品。利用这些销售数据，他们又攻下了另外一个医药保健产品连锁Walgreen。到了2000年初，他们终于得到了沃尔玛的青睐。为了彻底征服沃尔玛，康诺尔说服凤凰城一家沃尔玛的健康与保健产品经理进了240把旋转牙刷，“结果他们一个周末就全部卖光了”。

　　2000年一年当中，这群创业者们一共卖出了1000万把旋转牙刷，是此前美国整个电动牙刷市场总容量的3倍。凭着这样一个记录，奥舍和他的弟兄们要搞定宝洁就不是那么困难的事情了。当然，还有另外一个原因值得关注:高露洁不久前推出了ActiBrush牌电动牙刷，售价19?95美元，同样来势凶猛。


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