第10章 不能强攻就智取(5)

　　2002年下半年，张近东又找到凌国胜，让他负责电脑事业部。就这样，凌国胜又一次从头做起。经过市场调研，凌国胜决定借用传统家电和手机的经营理念去经营电脑产品。他借用公司品牌这一无形资源，和熊猫电子签订了5000台电脑的销售合同。然后凌国胜又花了50万元将电器商场的五楼进行全面改造，打破原来呆板的设计，使之更时尚化。

　　最终，凌国胜不负众望，几轮战役下来，苏宁商场的电脑销售额占到了南京电脑市场销售额的35％—40％。

　　手机和电脑产业的顺利进军为苏宁在未来的全国连锁扩张中打下了良好的产业基础，也不断刷新着苏宁对自身定位的认知。苏宁后来又将这些产品重新演绎，发展成业界鲜明而领先的3C模式，从而使苏宁的连锁店建设在全国同行业中独树一帜。

　　苏宁再次用事实证明，只要具有合理性，打破行规并没有多么困难。

　　模式活用

　　竞争，如果是大家做同样的事情，只是谁比谁稍微好一点而已，产生不了优势；要赢，就要有差异性，要能找出行业中存在的根本性问题，并加以解决，才能创造出别人无法创造出的价值。这就需要企业在发展过程中，根据消费者需求不断创新，敢于合理打破行业常规。

　　目前，热水器行业存在一个不成文的规矩，即消费者从商场买完热水器后，在安装的时候还需要再交安装费、材料费等费用。有的用户安装管材的费用就达到1000多元，比热水器的价格还高。因此，装热水器不收安装材料费，修热水器不收维修费这听起来仿佛是天方夜谭，但海尔却让这个天方夜谭变成了现实。

　　海尔旗下的热水器公司率先打破行规，推出了“全程无忧”的品质服务，即从2010年9月1日起，凡购买海尔畅享系列电热水器的消费者，在国家规定的产品寿命期内（10年），安装、维修全部免费。此消息一经发出，立即引起了社会各界的广泛关注。

　　其实，早在2010年春天，海尔热水器就联合中国家电协会提出了“先选热水器后装修”的家装理念，并实行免费设计的服务举措，帮消费者事先规划好管路的走向和位置，合理预留热水器的安装位置。“全程无忧”的品质服务，将进一步消除消费者的后顾之忧。

　　海尔热水器中国区销售总监李胜君指出：“我们出台这项措施，不是逞能，也不是喊口号，而是要真真切切地为消费者办实事。我们希望通过‘全程无忧’的品质服务，让消费者过上更加舒适、舒服、舒心的洗浴生活，也希望同行能够多从消费者角度出发，履行企业应该有的责任，共同推动行业的健康持续发展。”

　　有关专家表示，敢于实行“全程无忧”，一方面是海尔对此前推出的“防电墙热水器整机免费八年包修”品质承诺的一次升级，显示了海尔热水器对自身品质的自信，另一方面也是海尔热水器打破行规，为消费者解除后顾之忧的一大创新举措。

　　相信，海尔这项举措会为消费者带来更多的便利，也会给热水器行业注入新的发展活动。

　　10.做中国的沃尔玛

　　2004年3月，温家宝总理在江苏调研期间会见了张近东。当时，苏宁的家电连锁经营模式已获得成功，并得到了社会各界的肯定。张近东向总理介绍了苏宁的发展历程和未来规划后，温总理听了很高兴，对张近东说：“就凭你解决20多万人的就业，我们就要积极支持你。”

　　2009年11月，温家宝总理参观了苏宁南京总部，在参观过程中，他勉励苏宁人：“我曾经讲过一句话，苏宁要成为中国的沃尔玛。我今天再讲一句，苏宁要超过沃尔玛！”

　　其实，苏宁也一直在朝着这个目标前进，苏宁对沃尔玛不仅敬佩，更是不遗余力地学习。一向低调的张近东也在媒体面前表示过：“美国有一个沃尔玛，但只有3亿人，而中国有13亿人，将来至少能培育3个沃尔玛，苏宁的目标就是成为中国的沃尔玛。”

　　模式解读

　　沃尔玛是在2004年进入南京的，其大本营与苏宁总部隔路相望。尽管沃尔玛跟苏宁的经营范围有很大差别，然而这并不能消除苏宁对外资零售大鳄进入中国的忧虑。在张近东看来，零售业是一个关乎国家战略的产业，是民族制造业进入世界的咽喉，而只有把握渠道的主动权，才能够把握市场的主动权，如果这个渠道丢掉了，命运势必会掌握在别人手上。零售业可以开放、可以多元，但必须是中国人自己主导的。

　　曾有主持人问张近东每天从沃尔玛门前走过时心里是什么感受，张近东的回答是：有一天，把苏宁的总部也搬到沃尔玛的对面。

　　为了实现成为“中国的沃尔玛”这个目标，张近东意识到，必须向沃尔玛学习，取其精华，最终实现超越的目标。

　　20世纪80年代，沃尔玛就拥有了自己的商用卫星系统，建立起了世界上最大的民用数据库，正是这套信息化系统，缔造了沃尔玛这一世界上最大的零售商。鉴于沃尔玛的成功经验，1996年，苏宁建立了客户信息数据库系统；1998年，又建立了销售与财务的联网开票系统，初步完成进、销、存信息一体化，成为国内零售业第一家开具电脑增值税发票的企业；2000年，ERP系统全面上线，实现了进销存、售后服务、物流服务的一体化进程；2006年6月，苏宁投资8000万元引入SAP\/ERP系统；2007年6月，与IBM签订3亿元信息化大单，IBM为苏宁提供一整套全方位业务变革解决方案，帮助其整合管理体系和信息化系统。

　　如今，苏宁信息化平台的强大功能让苏宁拥有了低成本规模化扩张的能力，让新开同城门店实现了简单复制。

　　沃尔玛注重物流建设，苏宁也重视提高物流水平。2005年3月15日，苏宁推出了庞大的服务工程“5315”工程，用3年时间在全国建500个服务网点、30个客服中心、15个物流基地。

　　面对不确定的未来，张近东说：“我们选择了这个行业，无论成败，都要做到胜不骄败不馁。我们已经经历了这种考验，我们更加坚定了目标，要做中国的沃尔玛，在世界人口最多的国家打造世界最大的零售企业。这是我们全体员工共同的目标，我们一定会实现它。”

　　张近东一再强调要做“中国的沃尔玛”，他相信中国市场能成长出类似沃尔玛这样的零售巨头，而从全球最大、竞争最激烈的中国家电市场脱颖而出的苏宁已经具备了这个能力。

　　模式活用

　　企业要做到一定程度就要以做事业的态度来做，要有崇高的目标。在中国企业领袖年会？2010香港论坛上，联想董事局主席柳传志说做企业犹如打桥牌，只有志向高远才能成功。联想就是凭着这种高远的志向，一步步走向成功。

　　2008年，联想总营收达到167.88亿美元，首度进入全球500强企业排行榜，排名第499位。2008年12月30日，在世界权威的品牌价值研究机构世界品牌价值实验室举办的“2008世界品牌价值实验室年度大奖”评选活动中，联想集团凭借良好的品牌形象和品牌活力，荣登“中国最具竞争力品牌榜单”，赢得广大消费者的普遍赞誉。

　　在技术竞争日益激烈的今天，联想集团不断加大对研发技术的投入。目前，已成立了以联想研究院为龙头的二级研发体系。仅2009年，联想在技术科研方面就已经拥有专利申请近5000件，其中2000多件是发明专利；同时，联想集团有2000人的研发队伍，每年要花25亿元的研发经费。

　　2009年，联想手机在国产手机销售量排行中稳居前三甲。2010年世界杯足球赛期间联想推出的联想乐PHONE卖得超火，曾一度卖断货。随着联想在各个市场取得的巨大成功，一时间，联想在国内外名声大振，在国内妇孺皆知，就连老外听到联想也会竖起大拇指。

　　一石激起千层浪，联想的成功，在国内掀起了联想效应。一时间，买电脑，大家都说要支持国货，要买联想产品。不知不觉间，联想从一个不为人知晓的品牌，渐渐变成民族的品牌。联想效应，不仅成就了自己，也成就了广大消费者，更成就了一个民族品牌。