第31章 正确地做事，做正确的事——向张瑞敏学流程再造(2)

　　张瑞敏认为，科斯的时代没有信息化，没有互联网，有了信息化和网络手段交易成本未必高。他相信信息化是当前世界500强企业面临的难题，只有信息化才能解决把企业中每一个人变成一个市场主体的问题。所有的企业都意识到自己有大量的数据，而且这些数据瞬息万变，保证它们的真实性非常困难。

　　信息化时代的到来，使企业的诸多理念面临颠覆性的改变。2001年4月初，张瑞敏接受了美国哥伦比亚大学和宾夕法尼亚大学沃顿商学院的讲课邀请，张瑞敏演讲的主要内容就是市场链。当时有教授问：“迈克尔·波特有个全世界都知道的‘价值链’，海尔的‘市场链’是什么？”张瑞敏回答：“海尔是根据实际情况来做的，海尔的‘市场链’和波特的‘价值链’有非常大的不同。首先，波特的‘价值链’强调以企业长期利润为企业的目标，但在信息化时代不行。在信息化时代，应该以用户满意度最大化为目标。企业应该以效益为中心，特别是以顾客为中心。原来的‘价值链’是说企业只要有最大利润就可以了，但在这个时代，想要利润，只有使用户满意度最大化。利润是一种结果。另外，我认为在信息化时代，‘价值链’已不太适宜。因为原来是一个企业可以控制‘价值链’的每一个环节，而在信息化时代，一个企业不可能把‘价值链’中的每个环节都做好。因为相当多的企业都要进入你的‘价值链’环节，来蚕食你的‘价值链’，所以你只能抓住一个关键，把企业做好，把市场做好。”

　　理论与实践证明，海尔开展的市场链管理，是一种最大程度的管理创新，使企业在规模扩大、市场竞争激烈的基础上，能够保持高速发展。

　　建立有序的非平衡结构

　　海尔的组织结构从来没有停止过变革和发展，其改变的原则是：建立有序的非平衡结构，就是在不断的不平衡环境中寻求有序。也就是说，当一家企业为自己设立了明确的目标后，接下来要做的事就是为之努力。目标一旦被实现，企业的内部就会呈现出一种相对稳定的状态，达到收支平衡。很多企业在这个时候就会松懈下来安于现状，不再想着要进一步发展。古语道，生于忧患，死于安乐，要想避免企业由于过于安逸的状态丧失斗志，渐渐衰退，就要寻找一种新的方法，制定一个新的目标，使其有一个新的前进的方向，这样才会推进企业的发展。

　　对此，张瑞敏论述道：“如果一个组织是一个有序的平衡结构的话，它就是一个死结构，也就是超稳定的结构。现在外面的变化太快，如果是这么一种结构，你明天就会被经济的发展所抛弃，今天已经平衡了，那么就必须打破。当然，这个打破是有一个新的目标，在打破的过程当中，可能是一个比较无序的状态，但这个无序一定要叫它走向有序，当它走向有序并且平衡的时候，等于说我就又要提出一个新的指标，又要打破它。老是处在这么一个状态当中，那说明这个企业就是在进步，在前进。如果没有看到变化，就感到组织的危机已经出现。”

　　张瑞敏对海尔发展的理解是，既要不断地创新，又要寻求一个动态平衡：整个组织结构的变化缘自我们组织创新的观点，就是企业要建立一个有序的非平衡结构。一个企业如果是有序的平衡结构，这个企业就是稳定的结构，是没有活力的。但如果一个企业是无序的非平衡，肯定就是混乱的。当企业建立了一个新的平衡时就要打破原来的平衡，在非平衡时再建立一个平衡，就像人的衣服一样，人长大了服装就要改，如果不改肯定要束缚这个人的成长。

　　如何打破这个平衡？首先，海尔必须进行流程再造，必须打破原有的组织平衡，使各个部门、各个岗位之间形成相互咬合的链条关系，不是把市场得到的消息一级一级地传递到最高层再作出决策，然后再把决策返回到市场，而是每个人直接面对市场，以最快的速度对市场作出反应。

　　张瑞敏说：“海尔的流程再造，一是推倒了企业内外的两堵墙，把割裂的流程重新联结起来，形成以订单信息流为中心的市场链流程。外部，通过推倒企业与上下游企业的墙，形成了共生共赢体，上游的分供方不再是以满足企业为宗旨，而是与下游企业共同满足终端消费者的需要。内部，海尔将部门职能关系变成市场关系，部门之间不是以各自利益画圈，而是以市场的效益确定报酬。二是速度制胜，输入用户的需求输出用户的满意，将职能下达任务转化为用户需求，减少层次，让企业每位员工直接感受和快速满足用户的需求。三是全员经营，海尔流程再造的目的是增强企业的活力和市场竞争力，只有企业每一位员工都充满活力，具有较强的竞争力，企业的活力和竞争力才能得到体现。”

　　这里面提到的两堵墙，一是企业和企业之间的墙，推倒了这堵墙，企业之间就不再仅仅是一个单纯的竞争对手关系；二是企业内部各个职能部门之间的墙，不推倒这堵墙，企业内部就无法感应到市场的反应。拆墙，从内部而言是要结束部门林立、职能分割的局面；从外部而言，是要建立一个充分开放的企业。

　　1999年8月，海尔对内部的组织结构进行了战略性的调整。把原有的职能结构和事业部进行重新设计，把原来的职能型结构变成了流程型的网络结构，把垂直的业务结构转变成水平的业务结构，形成了首尾相接和完整连贯的新的业务流程。这样一来，海尔就可以真正把企业与企业联结起来，优势互换，在市场上获得最大的竞争力，以企业内部最快的反应速度获取市场的资源，获取用户的忠诚度。

　　2000年2月，张瑞敏从达沃斯世界经济论坛年会上回来后，对海尔的组织结构又进行了调整。海尔为什么如此频繁地调整组织结构？张瑞敏阐述其原因是：“实际上这几年我们已进行了30多次组织结构调整。去年的达沃斯世界经济论坛年会也邀请了我，但我因故没去。我从会议的材料上看到，这次年会提出国际化企业应具备三个条件，其中第一条就是要有适应国际市场的应变体系，就是说企业内部的组织结构要适应外部市场的变化。那天，我和一个外国人交谈时——这个信息是否准确我不知道——他说到，某家国外大公司有一段时间不太好，据说它的总裁做出一个决策，贯彻到最基层，一共花了4年的时间。　　我们为什么在国际市场上上升得这么快——1999年比1998年增长了一倍，今年头三个月比去年同期又增长了一倍？论资金、技术和品牌，他们都比我强，但我可以很快地吃掉它的一块份额。就是因为我跟消费者的距离比他们更近，别看是在他们国家。”

　　2001年，海尔又对自身进行了一场“革命”——把原来的组织结构由过去的直线职能式的金字塔结构改革为扁平化的组织结构，将职能变为流程，形成以订单信息流为中心，带动物流和资金流的运行，实施业务流程再造。企业组织从“金字塔”向“扁平化”的转变，已成为企业管理中组织结构发展不可阻挡的历史潮流。

　　组织扁平化包括原职能部门的扁平化、原纵向管理部门的扁平化和管理人员的扁平化。其主要体现在三个方面：扁平化，即以顾客至上为中心，流程间互为市场，成为扁平而非直线职能的结构；网络化，海尔已形成能实现同步流程的管理bom网络；信息化，海尔以顾客为中心，把各流程转化成过程连续、信息畅通的市场链。

　　有一个外商，原来是给一家外国品牌做代理的，后来到了海尔。张瑞敏问他为什么过来？他说：“我提出改一个包装，他们回答要6个月，你们说要15天。”张瑞敏认为，这不是能力和技术的问题，而是他们的组织结构制约了他们。

　　过去海尔是一种金字塔式的组织结构，员工应对的是层层的上级。现在改造成了一种扁平化的组织结构，取消了班组长，由经理直接面对操作工。

　　美国管理学家德鲁克在较早时期就运用了交响乐团的例子来说明组织结构的“扁平化”特征，他指出：“几百名音乐家能够与他们的首席执行官——乐队指挥——一起演奏，是因为大家共同使用着同一张乐谱。显然，如果按照传统的管理幅度理论，要指挥数百人的乐队，至少需要三个管理层级，一个指挥家显然是根本不可能指挥那么多演奏家的。所以，扁平化要求必须每个人都是自己领域的专家，即一个萝卜一个坑。”

　　建立适合企业战略的组织架构，不断完善组织结构和业务流程，确保组织的合理运营，构建出海尔非同寻常的竞争力。

　　一站到位，一票到底

　　海尔革命的方向就是再造一个客户满意度至上的服务型企业。为了让所有的信息都直接面对市场的最终效果，海尔提出，对企业外部实行“一站到位的服务”，对企业内部实行“一票到底的流程”。

　　这里就引出一个投入与产出的关系。对此，张瑞敏作了详细的阐述：“搞企业信息化必须要明确投入与产出的关系，如果投入与产出的关系不明晰或是确立得不对，信息也不知道怎么转。这里的投入与产出不是一般意义上的投入原材料，出来成品，而是信息的投入与产出：投入的是市场和用户的需求，产出的是用户满意的产品。打一个比方，一个售后服务人员或是一个接电话的服务人员，它们的投入一定是用户的抱怨和用户的遗憾，因为用户可能来投诉，说对你的产品不满意、要维修了等等。但是有时候没有问题他也会打电话过来，可能是因为有什么遗憾：这种产品我希望再大一点、再小一点、颜色再鲜艳一点等等，没有一个特征会让他们完全满意的。所以，投入的一定是用户的需求，产出的一定是用户的忠诚度。”

　　这就向企业提出了三点要求：一是技术，拿电话中心的咨询员来说，每个人都要“一人多能”，对于各种产品问题解决起来要得心应手；二是资源，用户的购买记录等信息都被整合在服务中心的数据库里，查询时可以一目了然；三是速度，对于用户所提出的要求，要高效地解决。

　　张瑞敏认为，一般过去的信息流程是部门所有制，接电话的人员或是售后服务人员的任务是把接到的电话传达出去就行了，剩下的与他们无关。但如果是新的投入产出关系，那么仅仅跟用户沟通了没有用，跟用户道歉，产品修好了也没有用，一定要把用户的问题从根本上解决。所以，涉及的信息就不再是和用户面对面的单向的信息，而是多方位的信息。

　　开发人员也一样，他投入的一定是用户潜在的需求，产出的一定是用户非常满意的产品。张瑞敏说：“我们把开发人员的投入产出和市场完全挂起钩来，这个投入产出必须有明确的界定，然后使所有的信息围绕它来转，信息的运作就有意义了，因为最后会产生非常好的市场效果。外部的服务，对用户来讲，只需要找一个人就可以了，这一个人不管是谁都要为用户服务。用户如果找到他，他就得解决所有的问题。而内部就是从投入到产出要一票到底。其他所有的人，和你之间不再是职能部门的关系，而是支持流程的关系。这种逻辑关系如果搞不清楚的话，计算机用了也不能起作用。”