第16章 最优秀的中层如何做人(2)

　　中层领导被上级错怪、受到委屈后，首先应该保持一个平静的心态，可以先把委屈接受下来。否则，此时向领导解释是起不到作用的。因为领导的愤怒已使他丧失了理智，即使你心里明白是领导错怪了自己，也要暂时忍让，不要当面冲撞领导，以免损害领导的面子。一旦损害了领导的面子，领导就有可能将错就错，不会再改正他的错误。其次，受了委屈之后，也不必总保持沉默，在必要时要向领导倾诉自己的委屈。你要学会选择时机，同时也要学会用适当的方法说明领导委屈了自己，证明自己是正确的。如果不证明这些，领导就不明真相，还以为你真的做错了。这样做既能保全领导的面子，又能证明自己的清白。

　　案例

　　在抗美援朝时期，中国人民志愿军与美军的第五次战役就要打响了。就在这时，第60军从前线给彭德怀司令员发来电报，说该军已进入战役发起前的待机地域，可是有的部队已经断粮了，开始用衣服换粮食，请求赶快补给。

　　看完电文之后，一向爱兵如子的彭德怀司令员怒不可遏，他派人把管后勤的副司令员洪学智叫来，把电报扔给他，怒气冲冲地说：“你这个洪学智是怎么搞的！仗还没打就让部队饿肚子，这怎么得了！”

　　洪学智听到总司令的训斥先是一惊，但是他很快恢复了平静，他对彭德怀说：“总司令，你先别着急，我早就给60军运送了补给，可能是出了什么误会，这个电报情况反映得可能不准确。”

　　彭德怀更加愤怒了，他大声说：“60军那边明明缺粮食，部队都开始拿衣服换粮食吃了，你还说不缺粮。总攻马上要开始了，你说这个仗还怎么打？你误了我的军机！”

　　洪学智明白此时和彭德怀辩论是得不了什么结果的，他悄悄退出来，火速派人调查，并要求彭德怀的秘书一同前往。到了前线，第60军军长一脸歉意地解释说：“我们这儿有三天的存粮，电报反映的情况不准。”

　　在总部的彭德怀司令员听到这个消息才放心，后来他邀请洪学智到自己的住处，请洪学智吃梨。他说：“我错怪你了，给你一个梨，吃梨，吃梨，我给你赔个梨（礼）。”就这样，一场误会烟消云散了。

　　正是因为洪学智将军没有在当时进行激烈的辩论，才使他们这场误会没走得太远。他在受到委屈时保持平静的心态，不急于申辩，拿出事实证明自己的正确，这很值得我们中层领导学习。

　　任何领导都喜欢那些能够听从自己命令的下属，这首先是一种上下级权力分工的需要，其次也是上级领导在感情上的一种需要。在被领导错怪后，中层领导应客观地认识现实和尊重领导，对非原则性问题，必要时应从大局出发，勇于承担责任，以下级对上级的宽容心去维护领导的威信，日后再寻找适当的时机，以适当的方式证明事实的真相，就可以很好地维护你与上级的关系，并巩固你的地位。

　　处罚员工前先处罚自己

　　有一个公司制定的处罚原则是：当员工犯错时，员工本身承担40％的责任，其管理者承担30％的责任，剩余的30％的责任由部门其他相关人员承担。这在有些管理者看来是不公平的，员工犯的错误怎么会让我去承担呢？我并没有犯错啊。其实这样想是错误的，员工是在你的管理和监督下犯的错，怎么会没有你的责任呢？如果你对他们的管理工作做好了，就会避免他们的犯错。

　　案例

　　蒙牛在创办前期，尝试着拓宽生产线，生产速冻水饺。第一批水饺生产了几百箱，在年前全部投放到市场上了。大年初二，牛根生从市场上买了三种不同的水饺回来比较着试吃，发现蒙牛生产的水饺皮厚馅少，吃起来味道明显比其他的品牌差。为了测试自己的感觉是不是对的，初四的高层会议开到中午的时候，他把买的水饺分成三组，编上号，让食堂的人煮好了给大家吃，要求让食堂的师傅不能透漏出每组水饺的品牌。吃完之后，他让大家给三种水饺投票。投票的结果显示，蒙牛的水饺是最不好吃的。

　　结果一出，牛根生就要求经理们把投放到市场上的蒙牛水饺全部返购回来，买水饺的钱由他出。他说，水饺做得不好吃自己有很大的责任，用自己的钱买水饺就算是惩罚自己了。接下来，他开始“惩罚”部下，批评负责水饺生产的负责人：“产品没有经过严格的测试，就投放到市场上去，是一种极端不负责任的表现。我命令你以最快的速度，研制出新的水饺。”半个月后，新产品再次试吃，蒙牛水饺得到了很高的评价，投放市场后受到了欢迎。

　　牛根生在决定处罚员工的时候先想到的是处罚自己，而且对自己的处罚更为严厉。他这样做既提醒了自己在以后的工作中要加大监督的力度，也让员工们更容易接受处罚。有些员工对上级做出的处罚会有抵触的心理，认为自己做不好，领导们也不一定会做好，所以在对出错员工进行处罚之前先处罚自己，会让员工的抵触心理减少或消失。而且，老板的以身作则，会让员工向他看齐，在以后的工作中更加努力。

　　有些管理者在解决员工出错问题的时候，会加入私人的情感，因为与一个员工关系相处得比较好，甚至是与他有亲戚关系，而减轻或减免对他的处罚。这样做的后果，只会使员工在以后的工作中还会犯相似的错误，有时候还会是更加严重的错误，因为他没有记住上次犯错的教训，而且还会影响到你在团队中的威严，在对其他员工进行处罚的时候，他们会有“攀比”的心理：对他处罚那么轻，凭什么对我处罚这么重？到时候你会左右为难，团队中再无一个统一的处罚标准，员工们也会变得自由散漫、不负责任。

　　因此，在做出处罚的时候，要动真格儿的，象征性的处罚不会起到任何警示作用，只会让员工们变得松懈，在以后的工作中会出现更大的无法弥补的错误。要严格按照公司中制定的处罚标准对他们进行处罚，让他们清楚地知道自己的行为对公司造成了什么样的损失。但是不能一味地只对员工们进行处罚，有时候对领导自身的处罚更能警醒员工，让他们对自己的错误记得更清楚。

　　领导对自身的处罚也要动真格儿的，因为作为一个管理者，要做到对员工负责，如果自己做足了监督的工作，把错误扼杀在萌芽状态，就不会出现员工犯错的事情。因此，对自己做出处罚会使你对自己的工作有一个更加清楚的认识，通过对员工犯错的原因分析，看到自己工作中的不足，根据这些不足，调整工作方针、计划等，让工作做得更加完美。

　　当然无论是对自己还是员工的惩罚，都不能过分地严厉。过度的惩罚会使你失去自信，怀疑所做的决策，在工作的时候犹犹豫豫；也会使出错的员工失去工作的激情，使其他员工在工作的时候胆战心惊，这不但会破坏他们的自主创造性，还会延缓工作的进度。

　　中层经理们手中握着处罚下属的权力，这权力不能放在一边不用，要充分发挥出它的作用。也不能只对别人用，不对自己用，在处罚员工之前，要站在员工的角度上多想一想，自己在错事上的责任不会低于员工。那么，就先处罚自己吧：在改正自己的同时改正员工。

　　多从企业内部选拔人才

　　很多管理者都看不到公司里的人才，认为公司外面的人才才是好的，一旦遇到有员工辞职或公司上了新的项目需要负责人的时候，就只想通过招聘等形式从外面引进，坚信“外来的和尚好念经”。

　　实际上，外来的和尚不一定会念经。原因是多方面的：一方面是外来的人才对公司的情况并不熟悉，对公司的有些认识是片面的，还不能一下子就全面地了解公司各方面的信息，对公司存在的问题也不清楚，他们的决策不一定适合公司的发展。另一方面，公司对外来人才了解得并不全面，不深入地了解他们的才能，就不会安排给他们适合的工作，这样不仅对公司的发展不利，对他们本身的发展也是不利的。再者，对外来人才的工作能力的认识只是表面上的，他们并不一定就比公司内部的人强。

　　案例

　　小董原来在一家咨询公司工作，是朋友公司引进的外来人才。引进的最初目的是为了让他给公司提供有关战略规划管理的方法和思路，但是因为公司的一些变动，公司让他带领一支团队做公司的业务分析，这需要小董除了要对公司当前的几个重点业务和客户非常了解之外，还要对团队进行必要的行政管理。这可愁坏了小董，几个月下来，总是皱着眉，见了同事也没有精神打招呼。

　　近来，公司对很多部门做了调整，小董的工作转变为负责公司的一些合作项目，也不再做行政管理工作，而这正是小董的长处。小董自然就像和尚找到了庙一样，大有用处了。

　　朋友公司的业务如果交给公司内部熟悉业务的员工负责，让小董去负责项目的话，就不会出现小董因为工作不上手而愁眉苦脸的情况，公司也会因为工作的合理分配而获得更多的利润回报。

　　公司在用高薪引进了外来人才之后，可能还会得不到员工们的支持与理解。曾经很多次在公共场合听到过这样的抱怨：“公司花那么多钱，从外面请人来做××以前做的事情，真是不划算，他们对公司的情况又不了解……”内部选拔的人才对公司的情况，包括业务、管理方式、文化等已经很熟悉了，而且也已经融入到公司中了，与其他的员工们有相同的理念和目标。由于在一起工作的时间较长，员工们更容易和内部选拔的人才沟通和协调，这样就更容易做出合理的决策。而且选拔内部的人才会使公司形成内部晋升的机制，既能激励被选拔出的人，也能鼓舞其他员工的士气，让公司的工作氛围更加和谐。

　　从内部选拔人才，不是一朝一夕的事情。首先要发现人才，通过一段时间的观察摸清员工具备的水平和能力，确定好人选之后，要让所选对象从思想和行动上配合公司的培养，因为这意味着他们要比其他的员工多做一些事情来锻炼新岗位的能力。然后，确定所选人才现有的能力和他即将上任的职位之间的距离，根据这个距离对其进行有计划的培养，给他们做适当的培训，让他们得到快速的提升。

　　但是，在培养的过程中，最好不要只是针对某一个员工进行，而是要多选择几个人选。这样既可以保证选拔过程的公平，也可以形成公司自己的内部人才机制，在出现突发的人才缺乏情况时，可以在短时间内实现内部调整，避免了要到外面去招聘的麻烦。公司还可以建立专门培训员工的网站，在网上发布公司所需人才的标准和一些能提高员工能力的专家培训课程，鼓励他们在公平竞争中为公司贡献自己的力量。

　　在公司内部按照岗位职责培养出来的人才，在各个方面都会更符合公司的要求，中层们不妨打破“外来的和尚好念经”的观念，给自己的员工机会，从公司中培养人才，壮大自己的团队和公司的总体实力。

　　收敛锋芒是为人处世的大智慧

　　案例

　　在一座深山里，有一群猴子，相处得非常和睦，好像大家庭一般。其中有只猴子特别机灵，什么事都想带头当领导，但是，其他猴子却都对它“敬而远之”，离它远远的。这只猴子心想：“我比你们聪明、机灵，为什么大家都排斥我？好吧！没有你们，我也生活得很好。”它依然故我，非常骄傲。

　　一天，猎人来到山上，远远地看到了猴群，于是走上前去。所有的猴子都吓得一哄而散，赶紧躲起来，只有那只机灵的猴子在树上跳来跳去，逗弄猎人，卖弄它的聪明。猎人张开弓箭向它射去，但射了好几箭都射不着。其实猎人原本无意射杀猴子，谁知猴子却调皮地一直捉弄他，猎人被气得怒火中烧，于是邀集同行的一群猎人：“来，我们同时把箭射过去！”尽管那只猴子非常机灵，却逃不过众人同时射出的箭，结果身中好几支箭死了。

　　这只猴子由于爱出风头，自以为是，结果却死得很惨。在工作中这样爱出风头、孤芳自赏的人有很多，他们自认为很聪明，别人很愚笨，谁也不如自己，结果令每个同事都对他反感，受到孤立或压制。

　　每个公司都有很多不同的部门，每个部门又都有各自的经理或主管，所以这就让你有了很多的平级同事。在平级的同事中你是最出色的吗？如果是，那么先恭喜你，但是接下来还要提醒你，做最出色的固然好，但是不能做最爱出风头的一个。

　　要使自己不做最爱出风头的一个，就要注意自己的职权范围和工作职责，还要处理好与平级同事的关系。在平时的工作中不要随意给你的平级同事帮忙，随意帮忙会造成你越权，把不该你做的事情也做了。也许你是一片好心，但是很容易被你的平级同事误会，会给他们带去认为他们做不好自己的工作的暗示，任何人得到这种暗示的时候，都不会舒服，也不会领你的情。

　　在你部门的工作忙不过来的时候，不要轻易把其他部门的员工调到你这里来帮你做事，尤其是在你没有和平级同事打招呼的情况下。虽然你也是公司的管理者，但是他们不在你的部门，你的平级同事才是他的直属上司。你随意调用其他部门的员工，不仅会使你调用的员工心中不满，更会使那个部门的平级同事觉得你没有尊重他的权力。

　　在公司中，你可能会有几个关系比较好的平级同事，在你需要他们帮忙的时候，不能因为你和他们的关系好，就觉得他们可以随意地“呼之则来，挥之即去”。把你们的好关系放到工作之外，不要卷到工作之中，否则你的平级同事兼朋友，就会觉得你不把他们放在眼里，一不小心就会让你们结怨。

　　虽然是在同一个地方、为同一个老板工作，但是在平时的工作中难免会出现有损其他部门利益的情况，这时候要正确地对待平级同事对你提出的意见，不能认为只有自己部门的利益才是最重要的，要与你的同事在相互理解和沟通中解决问题，切忌不可一世地对待出现的问题。你的这种行为会让你在以后的工作中尝到恶果。

　　老子警告世人：“不自见，故明；不自是，故彰；不自伐，故有功；不自矜，故长。”总之，中层领导身在职场待人处事要“声色柔和”，追求“沉静平实”，不可夸耀自己的才华或骄傲自大。若不谨言慎行，往往会招来他人的反感和冷落，明明想在同事面前显示一下自己的才能，结果却会被人排斥，距离拉得很远。世人都存在一种嫉妒的心理，都希望自己比别人优秀。被别人比下去是很令人恼恨的事情，所以你的同事被你超过，这对你来说可能会产生致命的后果。因此，与同事相处一定要谦虚谨慎、锋芒内敛才是。