第15章 做问题的“终结者”，彻底解决问题(1)

　　很多学生虽然成绩很好，却不具备处理问题的能力，他们只会纸上谈兵，缺乏对实际工作的深入思考。企业已经不全是看“你有硕士文凭吗”？或“你有什么样的工作经历”？而是“你将如何解决这个问题”以及“我怎样才知道你能做好这件事”。这些都是绝大多数企业的心声。

　　——IBM人力资本管理咨询高级顾问褚长志

　　结果是评判工作价值的唯一标准。

　　勤奋不代表优秀，过程不代表结果，苦劳不代表功劳。

　　返工等于浪费。

　　上司只爱做选择题，不爱做问答题。

　　能够解决问题的员工才是优秀的员工。

　　结果是评判工作价值的唯一标准。勤奋不代表优秀，过程不代表结果，苦劳不代表功劳。返工等于浪费。

　　上司只爱做选择题，不爱做问答题。能够解决问题的员工才是优秀的员工。

　　让问题到此为止

　　美国第33任总统杜鲁门上任之后，在自己的办公桌上摆了个牌子，上面写着“Bucketsstophere”，意思是“问题到此为止”。简单地说就是：你的问题，你必须负责，你的问题，必须到你为止，既不能坐视不理，也不能丢给别人。

　　让问题到此为止的负责态度是解决问题的精神保证。在工作中，难免有所疏忽，很少有人能做到尽善尽美。要想做好，关键就是出现问题之后，我们能马上去解决问题。如果不能以让问题到此为止的态度去对待，甚至拒绝承担自己应该承担的责任，这种思维方式往往会导致我们工作上的失败。

　　被称为“中国企业管理培训第一人”的余世维，曾经在东方经济贸易公司做进出口生意。有一次，公司和一家德国汽车制造公司签订了购销合同，进口80辆豪华轿车，然后再转销到其他市场。因为公司付给德国汽车制造公司的是全款，谈判过程非常顺利。在德国的最后一天，余世维因为临时有事需要走开一下，就安排一名下属去学习一下车门插销的生产方法及安装工艺。

　　不久，3个满装80辆豪华轿车的集装箱就运到了。但是，就在快要与经销公司交货的时候，那名下属慌慌张张地跑进了余世维的办公室，说他忘记了余世维当初交代的车门插销的事情。

　　当时余世维觉得天都快塌下来了。80辆豪华轿车不是小数目，如果卖不出去，公司可能倒闭。但余世维没有慌乱，而是决定和董事长详细商量一下，看看有没有什么办法处理这个突发问题，挽回损失。

　　董事长大发雷霆：“到底是哪个员工给公司造成了如此大的损失！你把他叫过来，我要好好教训他！”余世维说，这件事不能由那名下属一个人承担责任。如果当时他能够亲自去办理汽车的交接业务，就不会出现这个问题。如果他在离开德国之前，多检查一遍，也不可能出现现在的局面。

　　他向董事长做出承诺：“我愿意承担全部的责任。同时我愿意以我个人的能力，把这80辆豪华轿车推销到内地市场。如果不能将80辆豪华轿车卖出去，我任凭公司处置。”

　　董事长同意了余世维的请求，但是董事长要求，必须在3个月内把80辆豪华轿车全部卖出去，否则，余世维将承担全部损失。余世维同意了。

　　当天，余世维打电话给德国厂商，让他们派人到中国来，把车门插销的生产方法和安装工艺教给工人。德国厂商也因为自己的工作疏忽而向余世维道歉，当即决定派两名高级技术人员飞往当地。

　　车门插销安装成功之后，余世维挨家挨户推销这80辆豪华轿车。因为余世维做事一向认真，很多经销商都很信赖他，都很愿意和他合作。于是，在规定的时间内，余世维硬是将这批货全部卖了出去。

　　管理大师彼得·德鲁克说：“员工必须停止把问题推给别人，应该学会运用自己的意志力和责任感，着手行动以处理这些问题，真正承担起自己的责任来。”如果一家企业不具有这种解决问题的责任感，就不能做大、做强，如果一名员工不具备这种解决问题的责任心，就不能生存发展。

　　因此，我们在遇到问题的时候，一定要记得这句话：让问题到此为止，从而负起责任来。世界上没有解决不了的问题，只要积极努力地去想办法，一定能解决任何问题。

　　一家优秀而有竞争力的公司，总是会要求自己的员工必须设法将自己的工作做到最好，让问题在自己这里消失，只有这样才能生产出高质量的产品，才能保证优质的服务。

　　作为一名员工，也只有以这样的高标准严格要求自己，认真负责地对待工作，才能赢得老板的器重，获得客户的信任，并最终得到相应的回报和提升。

　　美国一家公司在韩国订购了一批价格昂贵的玻璃杯，为此公司专门派了一位经理到韩国工厂监督生产。

　　他发现，这家玻璃厂的技术水平和生产质量都是世界第一流的，产品完美无缺。他很满意，就没有刻意去检查和监督。一天，他随意来到生产车间，发现一个工人正从生产线上挑出一部分杯子放在旁边。他上去仔细看了一下，并没有发现挑出的杯子有什么问题，就好奇地问：“挑出来的杯子是干什么用的？”“那是不合格的次品。”工人一边工作一边回答。“可是我并没有发现它们和其他杯子有什么不同啊？”美方经理不解地问。“如果您仔细看看，就能发现这里多了一个小的气泡，这说明杯子在制造的过程中漏进了空气。”“可是那并不影响使用啊？”美方经理说。工人很干脆地回答：“我们既然工作，就一定要做到最好，绝不能出现任何问题。任何的缺点，哪怕是客户看不出来，对于我们来说，也是不允许的。只要有问题，就要挑出来。”

　　当晚，这位经理给总部写邮件报告说：一个完全合乎我们检验和使用标准的杯子，在这里却被在无人监督的情况下用几乎苛刻的标准挑选出来。这样的员工堪称典范，这样的企业绝对可以信任。我建议公司可以马上与该企业签订长期的供销合同，而我也没有必要再待在这里了。

　　一个人怎样才能做出不同寻常的成绩呢？首先就要对工作中出现的问题负责，能够主动地去承担更多的责任，并且努力地去寻找解决问题的方法，这也是每一个成功者必备的素质。

　　要想成为一个优秀的员工，必须明白一个道理，就是“我的问题，我要负责到底”，不要推给任何人，否则，不但会害了公司、害了客户，还会害了自己。

　　感悟与反思

　　1．让问题到此为止的做法在职场上表现出的是一种不寻找借口、不逃避矛盾、不回避问题的高贵品质。每个员工都应该勇敢地去承担那些属于自己的责任，遇到问题要敢于面对，勇于解决，不要给自己找任何借口。

　　2．如果你想成为一名优秀的员工，那么对于工作中的问题，就要像杜鲁门总统一样，在自己的办公桌上竖起一张牌子或者在墙上贴一张纸，上面写着“让问题到此为止”。

　　彻底解决问题，不留死角

　　任何企业、任何单位、任何机构，在任何时候都需要能够解决问题的人。如果不具备这种最基本的生存能力，不管到了任何地方，都不会受到欢迎。

　　要想解决问题，就必须有好的方法，而且要想脱颖而出，想出来的方法是越多越好。这么多的方法，肯定会分成三六九等，三流的方法跟一流的方法相比，效果大不相同。三流的方法，不仅很难解决问题，反而会不断地制造问题；一流的方法，才能彻底解决问题，一点死角也不留，也只有这样的方法，才是解决问题最正确、最有效的方法。

　　在海尔集团，有一个著名的OEC管理法，又称日清日高管理法，就是“日事日毕，日清日高”的意思。该管理法分为三个系统，即目标系统、控制系统和激励系统。

　　其中，日清控制系统，简单地说就是既要论结果，也要看过程，所有的工作都要在控制过程当中走向成功。为了实现这种过程控制，海尔总结了两句话：“事事有人管，人人都管事。”这就明确了每个人的职责，不管哪件事，都能够按照工作职责进行，这样就能确保每件事情都落实到人，使企业里面没有死角。

　　在海尔，大到机器设备，小到一块玻璃，都清楚标明事件的责任人和事件检查的监督人，有详细的工作内容及考核标准。

　　海尔电冰箱厂有一栋五层楼的材料库。一次有一位合作伙伴到海尔电冰箱材料库来考查，他每上一层楼就会发现每层楼道里的玻璃都贴有一张小纸条，小纸条上面写着两个编码，一个编码上写着负责擦这块玻璃的责任人，另一个编码上写着负责检查这块玻璃的责任人。

　　这位合作人就感到很奇怪，于是向旁边的海尔陪同人询问。陪同人笑着说：“我们公司在考查上是这样规定的，如果发现某块玻璃脏了，追究责任时，是不会对擦玻璃的人处罚的，而是处罚那些负责检查这块玻璃的人。”合作人问：“那这个楼层有多少块玻璃呢？”陪同人回答：“总共有2945块。”合作人：“那如果有一块的玻璃上有脏点，这样的小事，贵公司也会追究负责检查玻璃的人身上吗？”陪同人说：“是的，我们公司专门有一条擦玻璃的制度：事无大小，不管是一块玻璃还是十块玻璃，如果发现某块玻璃脏了，其责任就要具体落实到负责检查这块玻璃的人身上。”

　　电冰箱厂将这一做法推广到了整个冰箱生产过程中。电冰箱从钢板成型到出厂的156道工序545项责任，每一道工序都责任到人。因此，电冰箱的质量才有了保证，才能在市场上深受消费者欢迎。

　　对于海尔来说，OEC管理法绝对是解决问题的一等一的好办法。正是他们做到了责任到人，“人人都管事，事事有人管”，不给问题留一点死角，而是全面、彻底地杜绝了类似不员责任这样的问题发生，才使得海尔产品被全球用户认可，使得海尔集团成了中国企业的榜样。

　　只有彻底解决问题的方法才能称之为好方法，这才是我们解决问题的目标。打个比方，如果办公室的墙皮脱落了，应该铲掉一大块墙皮，抹上灰，喷上涂料，这才叫做彻底解决问题。如果用一张墙纸或者画报贴在墙上，挡住墙皮，一时半会儿也许能管用，但迟早有一天，两者会一同掉下来，这种不顾后果的做法，只能为以后问题扩大化埋下伏笔，留下隐患。

　　在工作中，问题往往都不是单一的，总会有与之相关的其他问题，或者说是次要问题。要做到彻底解决问题，就必须全面考虑，不能只关注问题本身，而忽视其他的相关因素。这样才能保证问题解决得彻底、到位，没有任何死角。

　　美国波音公司与欧洲空中客车公司是世界上最大的两家飞机制造商。一次，利比亚国家航空公司需要采购一批大型客机，他们选择了这两家公司作为投标对象。两家公司都提出了极其诱人的条件，在业内人士看来两家公司的条件都已无可挑剔。但是，最终利比亚选择了空中客车。

　　那么，波音公司输在哪儿了呢？代表空中客车公司竞标的员工们一直在思索着怎么样才能战胜对手，虽然公司本身已经提出了极其优越的条件，做出了很多接近完美的努力，但是还能不能在这样的完美之上做进一步的努力呢？

　　经过查找资料，他们发现，利比亚国航采购的飞机中有一部分需要在沙漠中飞行，而且起降的机场都在沙漠中。而在沙漠中的飞行服务和一般地区虽略有不同，但也可以用一般的情况将就，而且利比亚国航没有对此提出要求。

　　但是，空中客车公司的员工们没有这样认为，他们追求的是真正完美的服务与品质。这些员工立即将这一情况向空中客车总部做了汇报，并提出了他们的建议——改进售出飞机的部分性能，以使飞机能够适应在沙漠地区飞行的要求。空中客车公司立即对这个汇报做出了回应。

　　最后，波音和空中客车各自向利比亚国航提交了都很出色的方案。空中客车的方案因为注意到了在沙漠中飞行的细节，在完美之上的努力，变得更有吸引力。这使得利比亚国航大为感动，不久便与空中客车签订了购买合同。

　　这两家空中“巨头”都是世界级大企业，无论是企业信誉、产品品质、谈判技巧，都不相上下，最终空中客车公司却胜出了。原因就在于他们考虑得更周到，其方案无懈可击，没有留下任何死角。

　　由此可见，处理任何问题，做任何事情，我们都必须做全盘考虑，进行细致分析，以免由于一些细枝末节的关键问题，留下遗憾。

　　感悟与反思

　　1．解决问题时，必须要考虑全面，问题的前后左右都要看清楚，包括影响解决问题的因素、步骤、细节等，不留任何死角。

　　2．IBM公司总裁郭士纳说：“如果强调什么，你就检查什么；你不检查，就等于不重视。”在解决方案拟订好之后，在问题解决完之后，还必须回过头去做一些检查，看一看是否有所遗漏。

　　不重过程重结果，不重辛劳重功劳

　　联想集团有个很有名的理念：“不重过程重结果，不重辛劳重功劳。”这作为核心理念之一，写在了《联想文化手册》中。为什么联想会这样强调这一理念呢？因为企业是靠成果生存的。

　　市场法则不讲关系，如果没有作为成果的过硬产品，世界上任何一家企业都有可能关门大吉。职场竞争不讲人情，如果没有良好的业绩，世界上任何一个人都有可能被迫下岗。

　　只有重视成果和功劳的企业，才能提供满足市场需求的产品，在市场竞争中立于不败之地；只有拿出结果和业绩的员工，才能创造价值，为企业带来利润，推动企业不断地向前发展。

　　美国汽车大王福特被誉为“把美国带到流水线上的人”，他没有接受过多少正规教育，以至于在第一次世界大战期间，一家报纸刊登评论，以此为由说福特是“无知的和平主义者”。福特得知后很生气，向法庭控告该报恶意诽谤。

　　开庭审理时，对方的律师向福特提出了许多对于受过正规学校教育的人来说属于“常识性”的问题，比如：英国在1776年派了多少军队来美国镇压反叛？美国宪法的第五条内容是什么……很明显，对方是想利用自己在书本知识上的优势，证明福特的确是一个“无知的人”。

　　刚开始的时候，福特还很有礼貌地听着，很快他就不耐烦了。他气愤地对这位律师说：“请让我来提醒你，在我的办公桌上有一排电钮，只要我按下某个电钮，就能把我所需要的助手招来，他能够回答我企业中的任何问题。至于我企业之外的问题，只要我想知道，也可以用同样的方法获得。既然我周围的人能够提供我所需要的任何知识，难道仅仅为了在法庭上能回答出你的提问，我就应该满脑子都塞满那些东西吗？”

　　福特这样做可不是在“摆谱”，而是他更看重工作的效率和做事的结果。结果才是最重要的，众多的过程都是为最后的结果服务的。老板们只在乎你能否给他最完美的结果，只有结果才能证明你解决问题的能力！