第18章 找出团队害群之马(1)

　　搭便车者勿入

　　什么是“搭便车”行为？在一家公司中，由于个人理性的存在，特别是受到环境的影响，有些人便会慢慢出现“努力水平”下降的偷懒行为，就像搭便车一样，自己不想出力，但又想尽快到达目的地。

　　这一类人通常的表现是：他们想得到某种“公共的财产”，但在之前，他们先会宣称自己并不需要，高调地宣扬他的道德品质，好像他绝不是什么爱占便宜的人。但当别人付出了劳动取得了这些“财产”后，他们立刻就会毫无羞耻地享受他人创造的成果，贪婪而又无情。

　　简而言之，搭便车的基本特点就是他们自己不付出成本却想坐享他人之利。

　　有一个国王为了显示自己的威信，决定在自己生日那天，让全国的所有子民同一时刻高呼：“陛下万岁。”他把时间定在了正午。他的子民们也十分期望这一刻的到来，因为届时就能听到世界上最大的声音了。

　　有一位智者发现了这样一个问题：如果自己也呼喊的话，听到别人声音的效果将大打折扣。于是，他决定在呼喊的时候保持沉默，只是静静地听别人呼喊，好仔细听听全世界最大的声音是什么样的。

　　他把这个发现告诉了自己最亲密的人，想让她也能和自己一起享受到此种乐趣。结果，不到半天时间，这个消息就传遍了整个国家。正午时刻到了，大家翘首盼望着最大声音的到来，但是回应给他们的，却是比平时更加安静的沉默。

　　这一则故事在管理学领域很受重视，多次被拿来当作案例，目的就是提醒管理者防止自己的部门出现“智者”这样的偷懒行为。每个人都是利益整体中的一员，只有全体员工共同努力才能创造出最大的价值，并从中得以分享。但如果有许多人怀有这种思想：同事这么多，不缺我一个啊！结果就是，不干活的人越来越多，到处都是搭便车的人，推着这辆车努力前进的人越来越少。

　　国内的管理学家通常会讲到另一个故事：三个和尚没水吃。总有些人自己不想出力，只盼着能占别人的便宜，以最小的付出获得最大的回报。

　　这是组织中的第一种“烂苹果”，它甚至比那些个性员工的“明显性格缺陷”更可怕。个性员工虽然做事风格不符合团队要求，但至少他不缺少努力和干劲，而搭便车的人则是思想上的矮子。

　　这种问题的存在，容易使我们的团队陷入到一种可怕的“囚徒困境”。虽然人员众多，但整体的效率低下，不能发挥作用。怎样约束他们的自利行为，就成为令老板头疼的课题。

　　如何才能解决搭便车现象，提升团队效率？我提供一些实用办法：

　　先进行价值观建设。

　　在我们的团队组建之前，就要明确地规范自己的团队文化，实施价值观洗脑，用一种鲜明的文化个性对员工表明团队的态度：“搭便车者勿入。”

　　强调每个人的不可或缺性。

　　团队成员的结构是非常重要的，人员的搭配必须是多样化的。老板不但要综合考虑他们的能力、性格和气质，产生互补性，而且要发挥他们的个人专长，让他们每个人都成为一个必不可少的“零件”，从工作内容上杜绝偷懒的机会。

　　因为他知道：“如果我偷懒，所有人都会停下来，看着我，等着我，那是得不偿失的。”

　　控制团队规模：减少不必要的人员。

　　团队的规模不宜太大，任何大型公司中的团队都是如此。通过对领导力的研究，我们发现，最适合的团队规模是6人。这个数字的团队可以保证让他们密切协作，特点搭配，将不必要的劳动资源降到最少，确保他们都可以有效地工作，在协作方面产生最好的“力”。

　　在2009年，我们曾将多达600名的戴尔公司员工带到加州东部的一小片荒漠中进行培训，让他们在“生存考验”中寻找最佳组合。结果表明，他们自动地组成了一个又一个6人团队。

　　我们的研究还显示，老板个人的决定往往会使团队出现冗员，造成团队规模越大、个人表现就越差的现象。老板自己的认识才是清除搭便车行为的关键。如果一名老板天真地觉得人员越多，就意味着自己公司的成就越大——比如类似“我的企业拥有几万名员工”的虚荣感，那么他获得成功管理的可能性就很小。

　　不过，最佳的团队规模有固定的数字吗？答案是没有。上文提到的“6”只是一般的团队最优规模。具体的标准，我的观点是，取决于你面临的具体的任务。如果你想雇佣一些人帮你打扫市政广场的垃圾，那么，你尽可能多地搜集人员好了，100个人总比10个人能够更快地让广场焕然一新；

　　但是，如果你要处理的是需要协同作战的高端工作，比如帮你拿下一个合同，那么答案就是6个人以内。

　　在我们的团队组织内，随着人数的增加，人的工作动力会逐渐消退。比如当团队人数增加到7或8个人时，有的员工就开始寻找自己的小圈子了，可能10个人以后，他就成了一个不被领导注意的隐形者，每月领薪水，但其实他什么都没做。

　　奖惩要有据，并落实到个人。

　　公平的奖惩制度是保证每个员工都有所作为的有效措施。如果没有一种公正和统一的奖惩标准，我们对于团队文化的软控制就会变得没有效果，这样的公司就容易被“烂苹果”钻了空子，也容易让“好苹果”失去应有的价值。

　　我们可以这样说，坏的制度会加速“烂苹果”的产生，抑制“好苹果”的成长，把表现积极的员工也渐渐熏染成消极怠工的“搭便车”的投机高手。

　　三招制伏“小报告”

　　有些员工喜欢在背后说别人的坏话，在工作场合挑拨离间、极尽嚼舌之能事。有些员工经常跑到你的办公室，打小报告，拍你的马屁。和这样的手下相处，的确很难。但是在管理中，这样的人又客观地存在。

　　上海的向总遇到了一位总是喜欢向自己告状的员工，这位员工把向总当作是拥有深厚私交的“好朋友”，公司里凡是他看不过去的人和事情，都要在向总面前搬弄一番。更要命的是，他会“随时随地”给向总发送电邮或手机短信，“谁谁干吗了”“谁谁说什么了”，意图以诋毁同事的方式博取领导的欢心。

　　“他简直就像一只苍蝇一样，每天黏在我的耳朵上，兴高采烈地要当我的‘眼线’，好像自己多正直、多伟大一样，对于这样的员工，我简直不知如何是好。”我们的老板多数和向总一样，会遇到此类问题，“不幸”招进这样的员工。那么应该怎么做呢？和他们相处，你必须掌握一些基本的原则，我对向总讲了三个原则。

　　在公司中开展自重和互重的文化。

　　告诉员工，要自重互重。“自重”就是尊重自己，怎么才叫尊重自己呢？爱护形象！要给人留一个好的印象，就要谦虚，谨慎，管好嘴巴，不轻易议论别人，这就是自重。在与不同类型人的交往中，不管遇到什么样的人，你都要尊重他们的性格和工作作风，这叫作“互重”。

　　公司要有这样的规定，平时也要有相关的会议普及这种基本的公司文化。要让员工知道，在背后议论别人是一种非常不道德的行为，所以每个人都必须十分清楚此类行为的后果。

　　“你不但伤害不到同事，反而会伤害自己。”你要直白地告诉那些爱打小报告的人。

　　当一名手下找到你，悄悄地向你谈论他人时，你不要着急反驳甚至严厉地斥责他而要接着这个话题往下聊，先谈一谈这个人的身上确实存在着的一些缺点，然后再反过来聊一聊这个人的长处——特别是其他人不具备的优点，再把话题返回到“告密人”的身上，同样指出他的缺点和优点。

　　始终保持你的冷静，不予回应。

　　对上司来讲，尽管我们对此类事情总是十分讨厌，但你仍然需要努力控制自己的情绪，保持头脑的清醒。一个愤怒的上司同时也会是失败的管理者，冷静地想一想如何处理才是你最该保持的态度。

　　你完全可以采取下述回答：“没关系，让他们去说好了。”“这种消息总是很无聊，我不会介意的。”

　　这样的回答就像一盆冷水，会直接浇灭他的兴奋度，让他觉得再这么做下去毫无意义。以后，他也就不会再继续采取这种方法讨好自己的上司了。

　　如果他在你的一再劝诫下，仍然坚持自己的作风，那么你就要采取果断措施，让他受到公开的惩罚。

　　拒绝与这类员工见面。

　　你不宜与这样的属下过多交流，要主动拒绝与他沟通，给他施加巨大的压力，让他自己意识到老板不喜欢这样搬弄是非的人。

　　消灭抱怨的气味

　　我们在管理中经常会听到各种各样的抱怨，不胜其烦。但抱怨是相互的，你很难说下属抱怨的责任不在你的身上。你和下属会成为一对“冤家”，而且是长年累月的互相吐槽的对象。你们两个，一个是抱怨上司不会管理而梦想跳槽的员工，一个则是被下属的抱怨搞得快要发疯的上司。曾在阿里巴巴任职的张先生被“猎”到一家刚起步不久的民营公司担任技术主管。虽说他的职务和薪金都涨了很多，条件优越多了，但他很快就发现这家公司问题颇多：管理混乱、发展战略模糊、老板经常变来变去……总之他可以列出一大堆自己看不下去的问题。

　　有一次，他情急之下就对老板抱怨说：“我到这里来，不是跟你变戏法的，这样下去公司不会有发展的。”后来，他来到我的课程学习，抱怨说这样的企业和老板不值得效力，他准备再次跳槽，甚至有重回阿里巴巴的打算——虽然他发过一万次誓，再也不想回到那个“压力山大”的地方。

　　巧合的是，紧接着来诉苦的是这家公司的老板许先生。许老板说：“我花了血本找来的技术主管，确实是数一数二的人才，但没想到竟然这么挑剔，对公司这儿也看不惯，那儿也看不惯。找他来是解决问题的，他却只知道抱怨。”

　　许老板一度十分恼火，想请他走人，可又担心付出的巨额猎头费用血本无归。有心留下，又觉得张主管的整天抱怨已经成为公司的不安定因素。

　　对于张先生来说，他可能没有认识到，他抱怨的问题正是小公司必须跨过的一道“门槛”。张先生作为老板请来的高级管理人员，就有义务和责任面对这些问题，在这种时候不仅要做事，还要学会应对各种可能的突发事件，要为这个团队共同创造做事的环境。不但自己不要抱怨，还要“消灭”团队中其他人的抱怨，这才是一种正确的态度。

　　一个经理人在面对这种情况时，除了忍耐以外，还需要掌握一些规律，比如在不同环境中，自己的心态和行为会有怎样的变化，如何把握，以及怎样引导同事和下属保持好的心态？对什么样的同事应该用什么样的方式相处，以及多去研究不同公司在每一个阶段的发展规律是怎样的，才能建立好的心态，并避免团队中出现这样的“抱怨分子”。老总和高级管理人员间存在这样的问题，管理者与员工之间更存在这样的问题。

　　不管他们的动机如何，抱怨气味的弥漫对于团队竞争力来讲都是一种巨大的伤害。这些爱抱怨的员工可以分为以下几种情况。

　　天生的“仇视分子”。

　　他们看什么都不顺眼，心中充满了仇恨，总是戴着有色的眼镜来看待这个世界，审视周围的同事。他们对每一个人都怀着高度的戒备之心，认为周围的人对自己都有意见。

　　当然，这一类人也找不到真正的朋友，觉得大家都不理解他。于是，抱怨就产生了，而且不可避免。和他们在一起相处，你会经常听到一些不和谐的声音——他们躲在背后对别人进行攻击，讲别人的坏话，诉说他们在公司遭受到的种种不公平待遇。他们攻击的对象既包括同事，也包括老板。他们甚至会在你面前痛斥这个世界的种种丑陋之处，把社会描绘成“末日”一般的景象，就好像工作、生活都没有任何希望。

　　总之，在这类员工的身上，你看到的是黑色的影子，没有积极上进的元素，因为他们仇视一切。对于这类员工，及早发现、及早清除，没有其他可讲。

　　能力平庸、推卸责任的“挑事者”。

　　每一家企业中都有这样的害群之马，他们自己能力平庸、技不如人，却怨气冲天。似乎导致他工作难开展的罪魁祸首是“黑心的老板”、“苛刻的规章制度”、“城府太深的同事”、“巨大的压力”……他们时刻都在抱怨别人的不是，好像他几乎没有错误。

　　而且，这种人通常的毛病是：他们自己喜欢挑毛病，还要把这种情绪蔓延得遍地都是，搞得整个团队乌烟瘴气，丧失健康的工作氛围。

　　这些人是团队中的毒瘤，如果你发现他的存在，也必须立刻清除，不要给他任何悔过的机会。

　　自怨自艾的“丑小鸭”。

　　他们是天生的自卑者，虽然对团队无害，却也在无形中把“消极的力量”传递给了他人。这类人对于自己的一切充满了否定，在自己身上看不到多少优点和亮点。“我一无是处，做什么都不行。”他抱怨的对象是自己，是一种向内的批判，属于严重的自虐情绪。

　　即便工作还算顺利，而且取得了一些好的成绩，他也不敢相信，总认为是偶然所得。受到上司批评时，则会更加地沉闷和消极，抱怨的气味越来越浓，他们认定了自己技不如人，或者生不逢时。在做很多事情的时候，他们都充满了担忧和顾虑，对事情非常敏感，对批评又特别在意。一方面很想表现，一方面又觉得自己肯定做不好，所以他们的内心一直充满了矛盾。因为自卑，他们无法积极地面对工作和这个环境。这导致了他好像总是在看着别人的脸色行事，每天都活得很累。

　　这类员工很容易被其他别有用心的人操纵，作为管理者一定要及时疏导，工作中多认可、多鼓励，少批评和否定，慢慢地帮助他们恢复应有的自信。

　　以上这些类型，是在工作中应该杜绝的，他们带来的全部是消极的影响。还有一种抱怨是领导者应该更为重视的，那就是“直脾气”的流露。

　　这类员工属于正常的抱怨，他们在工作时十分努力，是那种任劳任怨的人，是很有价值的员工。不过，对于令他不满意的情况，他也会提出抗议，向你表达他不满的情绪。但是，无论事情最终你如何处理，公司如何解决，做出怎样的决定，他们一般都会继续以积极的态度对待工作，尽量不影响同事对公司的态度。

　　对老板来说欣喜的是，他们的行动是迅速的，因为这类抱怨者总是会在第一时间把自己的意见向上传达，希望得到你的重视和真正的改善。同时，他们与那些消极的人不同，他们的抱怨旨在解决问题，而非制造争端。这些人对工作是热情的，对公司也是忠诚的。

　　总的来说，他们是“爱抱怨的好员工”。因此他们的意见——即使是很小的问题，你也要耐心倾听。只有这样，你才能听到员工最真实的诉求，准确地发现存在的问题，并且立即改正这些不良现象。

　　平庸的“好事精”

　　在本书的前面，我们已经讨论了培养稳定的和无障碍沟通的团队文化有多重要。我们也一直在强调，好的文化氛围应该包括种种因素，但是无论如何，总有一些“好事精”在捣乱。他们资质平庸，能力一般，却是天生的“钩心斗角爱好者”。

　　如果你的团队一开始就聚集了这么一帮人，那么就会有越来越多的同类，就像繁殖力惊人的害虫一样，他们会把团队气氛搞成硝烟弥漫的战场，让你这里成为关注鸡毛蒜皮小事的地方，而把主要目标丢在了身后。