第20章 第二项修炼打造高绩效团队(4)

　　(3)非家族成员在重要岗位对家族成员开展工作十分困难，家族成员会始终觉得是外人在指点他们，从而会造成工作上的很难开展，办事效率不高等，有时甚至跟非家族成员唱反调，他不管是对的还是错的，先在权利上压过非家族成员，保持自己的权威。

　　简单的职业化，并不是家族企业办好的出路，家族企业的出路在于社会化。

　　家族企业管理的三大基本问题是：管理的最大化边界问题、人才的多样化要求问题、管理者的忠诚度问题。要解决这些问题，需先动受益权，才能使管理权社会化；要先动分配权，再动股权；先动增量，再动存量。

　　中国人非常注重家庭，具备深厚的家族文化，这为家族企业的产生、存在和发展创造了良好的条件；在中国的历史上，也有不少生命力很强的百年老店，他们之所以能够成功，正是拥有即使在今天看来，仍然具备一定价值的管理手段。

　　而目前中国的家族企业，多是在改革开放后崛起的，企业成立时间短、压力大，积累不足，缺乏经验，使其无法在短时间进行职业化转变，以克服家族企业的先天劣势，完成向大型企业、百年老店的过渡。随着中国社会主义市场经济体制的逐步建立和完善，具有中国特色的家族型企业组织形式该如何演变发展，是当前亟待研究并解决的问题。

　　经典术语解读：家族企业——家族企业作为一种经济组织形式，源远流长，久盛不衰，称得上是企业的“鼻祖”。原始形态的企业就是家族企业。无论在农业经济的手工业时代，还是在工业经济的机器大工业时代，家族企业都获得了迅猛的发展。当代社会，家族企业仍是最普遍的企业组织形式。美国人克林?盖尔西克等在《家族企业的繁衍》一书中指出：“世界范围内80%以上的企业归属于家族企业，其中既有著名的世界最大超级市场奥尔玛和投资界领袖富达投资公司，也有独守一隅的小杂货店”。

　　下一个英明的决策

　　一、科学决策是做好一切工作的基础

　　决策是管理的核心，它影响整个管理过程，决定管理的成败。决策成功是最大的成功，决策的失误是最大而且经常是通盘的失误。如果决策是不适应市场环境和企业真实情况的，那么因此而作的所有努力都将是徒劳的。

　　什么是决策呢？许多人简单地认为决策就是做出决定，好像老板接到部属的报告后说：这样办就行，你去干吧。这就是决策了。人们眼中的决策者仿佛是个走在最前面的人，一旦做出决定后，突然对他的随从发出指令，该往左走还是往右走，前进还是后退。或者像一个喜欢占卜的家伙，把一枚硬币抛起来看一看是正面还是反面，然后就决定自己是不是该去冒险了。或者说决策者像戴着眼境，埋头审阅公文的绅士，专门思考那些纸上的文字，而不顾实际。

　　管理者必须抛开这些偏见，因为这些简单的想法忽略了做出决策所要做的大量调查、分析、比较的工作，也忽略了此后对决策的跟踪评价，而管理者绝不可以忽视决策过程任何一个哪怕是极细小的环节。

　　决策，就是决定策略的办法。决策的制定，要从多个方案中择优，它包括决策前提出问题、搜集资料、预测未来、确定目标、拟订方案、分析估计和优选，还包括实施中的控制和反馈，以及必要的追踪。

　　决策是企业重要的工作，个人和集体的各种行动都要受决策支配，这是有意识地指导人们的行动，使人们走向未来预定的目标。

　　1．具备科学决策概念的条件管理者要具备科学的决策概念，首先应认识决策概念的三大条件：

　　(l)决策是一个过程，它包括拍板决定前的一系列程序步骤和研究过程，也包括决定做出之后，不断跟踪检查、修正完善的过程。

　　(2)决策的核心是选优，管理者在决策中，不能任意做出决定，也不应任意确定一个方案，要从多种方案中，通过比较分析，甄选出一个最好的方案，没有经过选优的决定是不够周密也不够合理的，不能称之为决策。

　　(3)现代决策的基本要求是科学决策和民主决策。管理者做决策时要有科学依据，遵循科学程序，运用科学方法，同时要借用员工和集体的智慧，进行民主决策。管理者在决策上有所失误，大多是因为违背了决策的基本要求。但这种基本要求并不是必须的要求，尤其是民主决策，有时被优秀的管理者弃之不用，也能取得成功。

　　现代科学在飞速进步，社会化大生产在不断发展，这促使管理者必须改变凭经验办事的决策方式，要知道情况不断变化，经验不能简单照搬。要学习和掌握信息论、系统论、控制论等科学理论，采用现代科学方法，包括电子计算机在内，准确把握信息，严格按照程序谨慎地进行定量分析，还要注意偶然出现的变化和因素，努力使自己的决策科学化。

　　2．科学决策应注意什么科学决策应注意以下几点：

　　(1)科学性要和目的性统一。好的决策不但要符合客观规律，还要符合价值性。

　　(2)目标要与方法统一。管理者要确定明确的目标，而且要明确实现目标的方法。

　　(3)管理者既要看到实现决策的可能性，还要考虑计划的可行性，全面衡量成功和失败的几率，决策才可靠可行。

　　(4)管理者要注意使决策兼顾整体效益和局部效益，使这两者得到统一，当然最重要的还是从整体出发，局部利益必须服从整体利益。

　　(5)决策要具有时效性，要合于时宜，即要把握时机，果断决策。

　　(6)既要很好的运用数据进行定量分析，又要做出定性分析，二者结合起来，就能大大提高决策水平。

　　3．科学决策的依据写文章的人要有素材，决策同样要有所依据才能做决定，管理者必须考虑的决策依据因素主要有：

　　(1)事实依据。所谓事实，就是管理者观察到的人与事物的存在及其变化趋势，管理者应该注重事实的客观变化，而不能靠自己的主观想像或推测，也就是要实事求是，这样才能找到目标和现状有多大差距，以便做出正确的决定。

　　如果事实不清，或者在了解事实的过程中掺入了个人偏见，不管是说得过好还是过坏，决策都会建立在错误的基本依据上，从而造成失误。

　　(2)价值依据。任何一个管理者都有自己的价值观、伦理道德和某些心理因素。由于不同的价值观，管理者会做出不同的决策。管理者要充分认识自己的价值观、伦理观、心理因素在决策中起到的作用，以便有效地控制自己身上的那些不利因素，正确认识事实依据与价值依据的关系，即价值判断要以事实为基础，离开了事实依据的决策，不可能是正确的。

　　(3)环境、条件因素。它包括自然条件、社会制度条件、科学技术条件、文化传统和社会风俗习惯、资源条件等。这些因素不同程度地影响着决策目标的确定、方案的选择、决策的方式和方法。所以，管理者要考虑这些因素的制约程度，以调整决策。

　　经典术语解读：决策科学化现代企业决策要求科学化，科学决策是借助一系列现代科学方法，并应用现代科学理论，如信息论、系统论、控制论等，避免由于人的主观意识引l起的失误。用科学手段次定企业的策略和方法，就是现代企业决策。

　　二、怎样做一个理性决策者

　　决策关系到企业的经营成败，这就要求管理者必须有很高的决策能力。管理者必须时刻注意培养和提高自己的决策能力，大体来说，应该从以下几个方面着手：

　　(l)要有高瞻远瞩的战略远见。管理的本质要求管理者必须顾及策略的全局性、超前性、目的性。管理者做重大决策时，要能够统揽全局，未雨绸缪，洞见未来，深思熟虑，一步十筹。绝不可以为夺取眼前的蝇头小利而损害企业的长远利益，要能舍小取大，以小换大，既要尽力取得当前效益，又要兼顾长远利益。目光短浅是管理者做决策时千万要注意避免的问题。

　　(2)管理者要善于去劣选优。去劣选优是管理者管理艺术的一个方面，管理者不必全靠自己的辛勤思考，而应集中部属的不同意见，从中选取有用的想法，并且组织成一个高明的决策。去劣选优，要进行科学比较，以最终目标为标准，以价值观念为核心，综合分析做出理想抉择。要抓住重点问题，去弊留利、当机立断、不可犹豫。

　　(3)集思广益，发扬民主决策。好决策总是经过仔细推敲而得来的。集思广益、群策群力是决策能针对实际问题的根本保证，不同意见提供了更大的选择空间，更多的可选择方案，不同意见可以相互补充、互为借鉴，当不同意见越多，就越能反映出更多的问题，从而提高决策的可靠性和适应性。实际上，管理者的决策水平越高，就越能在不同意见中采取正确、合理的部分做出有效决策。

　　(4)要用联系发展的眼光来做决策。管理者既要看到近期效果，又要谋划长远利益；既要抓住重点，又要兼顾其他目标。管理者要注重各种各样的研究成果，它们对决策有很大的参考作用。要重视研究成果的质量，出了成果以后要注意充分的利用研究，不能出了成果却不知善加利用，白白浪费人力财力，却对决策起不到什么作用。

　　经典术语解读：民主决策民主从操作的意义上说就是人民群众对领导者的制约。民主的实质在于制约。一般所理解的民主决策一个是指采纳群众的意见；另一个是指按照民主的程序进行决策。民主决策能借员工和集体的智慧弥补个人知识能力的不足。

　　三、企业成功决策七大步骤

　　决策的程序和步骤从一般程序来讲，应有发现问题、确立目标、搜集分析资料、制订方案、评价和优选、贯彻实施、反馈及追踪检查等7个过程。

　　1．问题的发现当管理者发现问题并提出问题时，决策也就开始了，企业的问题就是你本来应该做到的事却在实际上达不到应有的程度。由于现实存在的需求、机会、挑战、竞争、愿望等互相产生矛盾，而这些矛盾很复杂，因而决策面临的问题也就很复杂。管理者要能够清楚地认识到：并非任何问题都要求决策，有一些只不过是日常的事务，管理者应该对它们归纳和筛选，把握关键问题和实质问题，把决策做到点子上。

　　管理者必须搞清问题是什么性质，在什么范围之内，重要程度以及价值的影响，不能被表象迷惑，不能凭感觉体验，要分析问题的各种表现，存在这种问题的现状是否适应未来需要；问题是全局性还是局部性，它要立即解决还是可以慢慢解决，是个要长远面对的问题还是暂时出现的问题，现在就可以解决但还没有成熟的解决条件；问题将会向何方发展，将会怎样运动，有可能对企业带来什么影响。

　　管理者应该深入探讨产生问题的原因，是主观的还是客观的，什么是直接原因，什么是间接原因，以便在源头上采取措施，更好地去解决问题。

　　2．确定目标管理者搞清了问题之后，就需要确定目标了。确定目标要考虑企业的条件，根据需要和可能性，确定企业要获得一个什么样的结果。目标一旦确立，决策问题也就解决一半了。确立目标要考虑的问题有：

　　(1)要建立目标体系。决策目标必须有总有分，目标之间能相互衔接，才有利于发挥整体功能。一个决策目标是由总目标、子目标、二级子目标等从上到下的层次组成的体系，管理者要能将这个复杂的系统做得清楚明确。

　　(2)目标的制定要便于评价成绩、明确各部门责任，还要做好时间限制。

　　(3)确定目标之后，还应确定与这个目标相关的约束条件。譬如确定了产值、利润增长一倍的目标，就应规定产品的品种、结构、质量、规格符合一定的标准。约束条件有资源条件、质量规格、时间要求，还要考虑到法律、制度、政策等限制性规定。

　　(4)要为目标确立价值标准，用来衡量决策的近期、中期、远期效果，并建立经济价值、社会价值的指标，进行综合评价。

　　(5)当目标确定时，要经过专家与领导的集体论证。

　　3．搜集资料，掌握情报信息美国的李维公司已有150余年历史，李维牛仔裤已经成为全世界的时尚服装。在公司发展过程中，企业决策者始终重视对市场的调查，掌握市场上的情报信息，并据此做出决策。通过长期的市场调查，李维公司的决策者们认为应该把青年人作为目标市场，满足他们的需要。于是公司做出了战略决策的改变，由制作工装服转而制作时尚服装，结果使销售额大增。20世纪70年代中期，他们又根据掌握的信息情报，开发了适合女子穿用的牛仔裤，结果又大获成功，公司销售额连年增长。

　　将搜集与决策密切相关的经济、技术、社会等各方面的情报资料进行科学分析，是进行科学决策的重要保证。管理者必须保证有可靠而丰富的情报来源，既要有统计资料，又要有预测资料。

　　管理者应努力使情报资料达到如下要求：

　　(1)要完整。凡与目标有关的资料，都应该全面搜集。

　　(2)情报要可靠。不可靠的情报会使决策出现重大的失误。情报要有时间、地点、对象，数字必须准确无误。

　　( 3)对资料要消化，从事实中掌握发展趋势，估计对比关系，全面分析资料，保证对所掌握情报信息分析的科学性。

　　(4)遇到疑难问题或不能确定的问题，要多听听专家的意见。

　　情报资料是管理者据以做出对未来预测的基础，而没有对未来的预测就没有科学决策。

　　4．制定各种方案1957年李嘉诚看到香港人的生活水平在不断提高，越来越喜欢摆设，于是他断定塑胶花的黄金时代即将来临。

　　目标既已确立，李嘉诚便制定了“保廉、保质、保鲜”的方针，并决定迅速提高产品的数量。由于存在各种各样的市场，当时塑胶花的生产方案也就很多，李嘉诚独具慧眼看到了欧美市场的巨大潜力。最终经过对各种方案的比较，他做出了生产欧美用户感兴趣的接近天然花的喷色塑胶花、特种花、热带新奇花卉、中国特色花卉并向海外推销的方案。在以后的实施过程中，这些方案的实施给李嘉诚带来了巨大财富。

　　拟定各种方案，以供选择，这是决策的基础。管理者应该经常提醒自己：

　　如果你感到似乎只有一条路可走，那很可能这条路是走不通的。拟订方案的主要任务是对数据、情报做出分析，然后制定出方案。

　　(l)要有各种方案以供选择，方案之间有原则性的区别。

　　(2)方案具备确切的数量目标。

　　(3)说明方案特点、存在缺陷，怎样实现它，实施它会有什么困难。

　　(4)方案的表达方式要合理而且直观，便于分析。

　　设想方案的时候要有创新精神和丰富的想象力。如李嘉诚确立的生产方案是用各种特色花卉来敲开欧美市场。这取决于方案制定者的知识、能力、智慧，既要实事求是，又要勇于创新，不拘陈见，有洞察力并富于远见。

　　设想确定以后要精心设计，要冷静思索并反复计算，最大限度的保证其可行性和成功机会，要仔细推敲，经得起挑剔。这就需要做好方案的每一个细节，并要估计到方案的最好结果。