第24章 第二项修炼打造高绩效团队(8)

　　因此，管理的组织功能实质上就是要设计和维持一整套职位系统，使人们在从事集体经营活动中合理地分工合作，以达成共同的利润目标。一个健全的组织职位系统必须具备以下三个要素：有明确的目标，因为目标是组织存在的前提；有合理的分工与协作，使每一个职位都有相应的任务和工作；有不同层次的权力与责任制度，赋予人们为完成本职工作而应有的权力，并使他们负有相应责任。

　　2．组织的形式以上说明的是企业的正式组织。在实际上，人与人之间的关系并非只有正式的组织上的交往这一单一的形式，有些人的来往不是按正常组织隶属关系进行的，而是凭感情、爱好、兴趣等因素相互联系并经常交往而结成了群体，此群体就是非正式组织。

　　非正式组织广泛存在于任何正式组织内，两者之间是相互依赖，相互促进的。正式组织成立之前，往往由非正式组织讨论并酝酿，因此，非正式组织在很大程度上决定了正式组织的产生；而正式组织成立后，又会促使一些非正式组织相伴产生。

　　非正式组织不像正式组织那样有共同的目标，它的成员经常更换，它的形式也经常变动。由于非正式组织的结成是建立在成员之间的感情、爱好、兴趣为纽带的人际关系的基础上，所以它能在更大程度上影响正式组织的士气和工作效率。管理者必须正视这一点，将这种影响导向积极的一面，避免消极的影响。

　　高明的管理者通常懂得非正式组织在管理工作中的重要性，而善于去引导非正式组织为实现企业目标服务。

　　美国著名企业家史密斯就十分善于发挥非正式组织的正面作用，他不是被动地等着非正式组织自发的成立，而是在这种组织还没有由员工自发的建立之前，就己抢先一步安排它的成立了。史密斯为员工建立了许多非正式组织，如各种各样的俱乐部。在那里几乎所有员工的精神需求和娱乐需要都可以得到满足，员工在这些非正式组织中，感情可以得到充分的交流和沟通。

　　史密斯不只是为员工成立这些俱乐部就了事了，他还亲自参与，与员工同乐，不但收到了与员工适时有效沟通的效果，还及时了解了基层的状况，使管理工作更易针对实际情况，而且也使员工的工作气氛得到了极大的改善，工人们的积极性大大提高了。

　　非正式组织对企业管理有很重要的影响，当然，管理者的经常性事务还是与正式组织密不可分的。

　　经典术语解读：组织

　　组织有两个含义，一是由各个管理层次组成的整体机构，他强调人们之间的从属关系和合作关系。二是管理者进行一系列的活动，使人们合理的分工和合作，共同经营企业，这时的组织含义是将人们组织起来进行经营活动，他强调的是组织活动的过程。将两个方面统一起来理解，管理这就可以确立最佳的组织结构形式，进行有效的组织活动。

　　二.企业的正式组织结构形式

　　正式组织是指所有成员间相互沟通协调，为实现既定目标采取共同行动，并依法或依规章制度的规定，形成的机构。正式组织一般包括以下几个系统：第一，有一个职能化系统，能够使所有专业人员实行专业分工；第二，有一个有效的激励系统，能够激发并引导成员自觉的做贡献；第三，有一个权力系统，使得各个成员都能接受管理者的决定；第四，有一个决策系统，能为组织的发展指引方向。

　　对正式组织来说最重要的是设计组织结构形式。企业不同，其组织结构形式就会不同。而不同的组织结构形式，也适用于不同的条件。每种组织结构形式，都有利有弊。所以，一定要根据实际条件，分析各种组织形式利弊，选择最适合于本组织的组织结构形式。组织结构，就是组织内部各个有机要素发生相互作用的联系方式或形式，亦可称为组织的各要素相互联络的框架，它是组织根据其目标和规模而采用的各种组织管理形式的统称。

　　1.职能制结构

　　职能制是一种传统的组织结构形式。它有如下特征：

　　（1）为高层领导设置职能部门。将管理工作按专业化原则进行分解，交由各个部门和人员实施。但使管理职能不集中于企业主要领导人，就造成了任何一个领导部门都可以指挥基层作业活动，产生多头领导的弊病。结果，令出多门，造成基层部门难以适从上级命令，生产秩序混乱，而各部门之间的关系也难以协调起来。

　　（2）由于对职能分工精细，可以是管理工作深入细致，实现专业化分工可能达到的最佳效益；并使领导者个人精力与能力有限的问题得以缓解，避免由于管理者知识不足、经验不足而造成的管理不周。

　　(3)这种结构形式较适合于生产规模庞大，生产技术复杂、分工比较细致的企业采用。

　　2．简单结构形式有些组织的结构十分简单，职权集中在一人手中，组织十分松散，通常这些简单的结构形式，适合于所有者与经营者合一的小企业，它的特点如下：

　　(l)反应快速、灵活。用于管理的费用极低，有的几乎没有，运营成本也低，责任非常明确。

　　(2)人员的配置不正规。有些企业组织中甚至在基层管理者身上发生权责分离的现象，权力随时授予，随时收回。它只对小型组织适用，如果企业的生产规模扩大，这种组织结构形式的低正规化和高集权度特点会导致高层信息的超载、决策缓慢，管理者即便焦头烂额也应付不了每日的事务。

　　当中国20世纪80年代改革开放以后，中国有许多暴发起来的致富者，他们积累的财富日渐庞大，企业规模也随之增大，当他们准备大干一场的时候，却有很多人不适应因市场发展和完善而产生的新环境，企业破产了。其主要的原因是，他们不懂得随形势的变化改变自己企业的组织形式，以应付市场的挑战，最终将会失败。

　　3．直线制结构形式直线制结构形式也比较简单，主要管理人员必须通晓各种专业知识、亲自处理各种业务，这种结构形式不设职能机构，管理职能全部是由各级经理人员执行的，所有人都自上而下执行一个上级的命令，因此指挥统一，权责分明。各个部门之间的相互联系十分简洁。它的适用性如下：

　　(1)管理费用低，适用于资金不甚充裕的企业。

　　(2)适用于人员较少、规模小、生产过程简单、生产技术要求不高的企业。

　　假如企业得到长足发展，这种结构形式也应随企业规模扩大、产品增多、业务日趋复杂、技术要求逐渐变高的形势而调整变化。

　　4．直线一职能制结构形式由于直线制结构形式与职能制结构形式各有优点，而其优缺点又可以互相补充抵消，所以管理者往往采用糅合了两者长处的直线一职能制组织结构形式。

　　它有如下特征：

　　(l)企业最高层经理人员握有命令、指挥的权力。这保证了命令的统一性。

　　(2)组织为各级经理设置职能部门或职能人员，但这些部门和人员只是作为主要管理者的参谋和助手，作专业性的管理。这些职能部门大体有顾问、控制、服务三大类。

　　顾问性部门的权力很小，它只对某些特定问题作研究，提出解决方案。它一般由专家组成，为经理人员充当顾问。

　　控制性部门一般专门拥有执行某项职能的权力。它由采购、生产、财物、销售等部门组成。

　　服务性部门专为完成一些特殊职责而设立，通常是为组织内部服务的，也有为客户和消费者服务的，它的权力更小。

　　(3)职能部门只对基层的生产作业拥有监督、指导权，而通常是没有指挥权的，指挥权要由企业各级经理人员分级行使。

　　5．矩阵结构形式如果使公司所有产品都有自己的支持性职能结构，将会产生冗员，因为每一种产品都会要求有自己的职能专家队伍，而这些职能专家若只是支持一个部门的经营，他们将会有太多的空闲时间。矩阵结构弥补了此种不足，它有效地将产品部门化对结果的侧重和责任感与职能专业化的优势结合了起来。

　　矩阵结构创造了双重指挥链，即纵横两套管理系统-一纵向职能系统和横向目标系统，横向目标系统按照产品工程项目成立专门方案规划部门，设立专门方案规划经理人员，全面负责专门方案的综合工作。各专门方案规划部门的成员是各职能部门的有关人员。纵向系统按生产、技术、销售等专门领域设立职能部门，在各专门方案规划部门中发挥职能作用，因此将专门方案规划部门和职能部门放在一起配备人员，分开来行使职权，形成矩阵结构形式。

　　其特点有：①适应性强，灵活性大。能够充分应付市场变化对企业的要求。

　　②矩阵结构是固定的，但专门方案规划出的项目则是多变的，有关人员随项目完成而撤出。一旦再有新的项目，再集合与该项目有关的人员，因此在这种组织结构形式下，人员流动性很大。它促进一系列复杂而独立的项目取得协调，同时又将职能专家组合在一起，因此具有经济性。③这种组织形式适合于生产经营种类多，复杂多变的企业。④由于工作人员属于两个领导部门，其从属具有双重性，因此造成混乱，增加了组织的模糊性，有时谁向谁汇报工作成了一个有争议的问题。职能经理与项目经理的关系通常是协商的关系，没有规则和程序来确定，这样，权力之争就会时有发生了。

　　6．事业部制结构形式事业部制组织是现代组织结构形式之一，它强调分析管理，是分权型的组织结构形式。

　　事业部制组织结构是在总公司下面，按产品、顾客业务范围或地区等不同特征建立事业部，实行分权管理，事业部或分公司自主经营、独立核算。

　　其特征是：①决策权不是完全集中到最高管理层，总公司控制资金、利润、人事及价格等重大问题，然后分权给事业部，事业部拥有较大经营自主权，并独立核算、自负盈亏，拥有自己的市场。这既提高了管理的灵活性，也增强了企业对市场的适应性，减轻了最高管理层的工作量，有利于企业发展专业化生产；②企业最高管理层摆脱了日常事务，能够集中精力进行重大决策，使企业战略决策更具有预见性、准确性；③这种结构形式适用于产品种类多，经营范围广，分地区经营，技术上、生产上可以相互独立进行的企业，④管理层次多，管理费用高，各事业部协调比较困难，容易产生各自为政、部门主义的倾向。

　　鉴于事业部制结构的这种不足，一些大公司做了改进，创立了超事业部制。

　　即在总部与事业部之间设立一个中介性管理机构，负责统辖和协调各事业部的活动，保证了在分权基础上的集中，它还可以利用各个事业部的力量开发新产品，使各事业部协调合作。这种组织形式尤适用于规模很大的公司。

　　7．网络结构.网络结构是目前正在流行的一种新形式的组织设计。它使管理当局更容易把握新技术、时尚，抵制来自海外的低成本竞争，具有更大的适应性和应变能力。它的中心组织很小，而是依靠其他组织并以合同为基础进行制造、分销、营销或其他关键业务的经营活动，这种结构其实就是创设一个关系的网络。它们与独立的设计者、制造商、代理销售商等联系，按照合同执行与各自相应的职能。

　　网络结构中，诸如研究开发、组织生产、销售、雇佣会计、律师、人力资源专家等种种职能的大部分都从组织外“购买”，这给管理当局提供了高度的灵活性，并使组织得以集中精力做它们最擅长的事。

　　网络结构的管理者将他们的大部分时间花在协调和控制与设计者、制造商、代理销售商等的外部关系上。

　　网络组织比较适合于玩具和服装制造企业，它们需要相当大的灵活性以对时尚的变化做出迅速反应。网络组织也适合于那些制造活动需要廉价劳动力的公司。但网络结构的管理当局对其制造活动缺乏紧密的控制力，供应品的质量也难以预料。而且，网络组织所取得的设计上的创新很容易被窃取。不过，在电子技术迅猛发展的今天，借助于计算机手段，一个组织可以立时与其他组织直接进行相互联系和交流，这样就使网络结构日益成为一种可行的设计方案，它的前景十分看好。

　　经典术语解读：组织结构一个组织中会有许多部门，如科室、分厂、小组等，从财务、人事、采购、生产到销售等许多工序，这些部门相互之间会产生工作上的联系，而且每一个部门都会分为上一级部门和下一级部门，当发生业务联系时，谁对谁负责，谁对谁有指挥命令的权力呢？这些命令、负责、联系的方式或形式，及每个部门之间的层次关系，就形成了组织结构。

　　三、组织结构有哪些补充形式

　　上节介绍的是整个组织范围的结构形式，管理者有时还需要有机结构的灵活性，因此往往在固定组织之上附加一个有机式结构单位，通常而言这种单位有任务小组和委员会两种结构。

　　1．任务小组.任务小组是一种临时性结构，它被应用于达成某种特定的、明确规定的复杂任务。它需要许多组织单位人员的参与，它可以看作是临时矩阵的一种简版。

　　任务小组的成员一直服务到目标达成为止。随着任务小组解散，其成员转换到另一任务小组，或者回到他们原来隶属的职能部门，或者离开组织。

　　建立任务小组是消费品生产企业的常用手段。宝洁公司决定开发适合东方人皮肤的化妆品。一是集合一些具有下列专门知识的人员：产品设计人员、实验人员、市场营销专家、财务专家，及其他领域的专家，进行东方人皮肤特点的研究、产品配方、设计包装、分析市场、估算成本和盈利等工作，当这些问题统统解决之后，可以进行生产了，这个任务小组也就立即解散，有关人员返回原组织，有些人员则转入初期督导生产的任务小组里去。

　　2．委员会.委员会结构是将多个人的经验和背景结合起来，跨越职能界限，处理一些问题，完成一定管理功能的组织形式。委员会一般有两种类型：一种是特设委员会，它是为了完成某一特定的目标而临时组成的，一旦它完成自己的使命就解散；另一种是常设委员会，或称常务委员会，它行使制定政策和重大决策的职能，在企业管理中发挥重大作用，是不解散的。特设委员会通常是咨询性质的部门，为高层决策提供建议和参谋作用。常设委员会有些跟特设委员会一样，只是常设的咨询部门；有些则属于直线职权部门，具有命令相关部门实施其建议的职权，比如董事会的成员往往是身兼数职的。

　　委员会被企业广泛采用，种类也较多，如董事会、财务委员会、协调委员会、安全委员会等。它们具有以下优点：