第63章 第五项修炼 打造领袖魅力(2)

　　掌握自己的基本性格特征和兴趣爱好有助于自信心的培养，而自信是动力和干劲的源泉。

　　管理者的长处在哪里？具备超常的行为能力、组织能力还是分析问题的能力？了解自己的长处将会使管理者明确目标，扬长避短。

　　领导一个集体，或作为其中的一员，应明确这个集体中有人具备弥补你自己弱点的长处。

　　如果某项具体工作会使你处境难堪，问一问同伴他会如何行事，或者干脆请一位能人代办。

　　避开那些易使自己弱点不断暴露的环境。应该明了，要完全隐藏自己的弱点是不可能的，有时我们不得不应付复杂局面，或者从失败中得到启迪。

　　如果发现自己缺乏竞争力，或偏离了正确的方向，应更换工作，使一切重新开始。采取这一行动之前，须再三权衡，广求意见。

　　经典术语解读：个性由于个性结构较为复杂，因此，许多心理学者从自己研究的角度提出个性的定义。普通心理学对个性标准定义为：“个性”是指一个人的整个心理面貌，即具有一定倾向性的各种心理特征的总和。个性主要包括“个性倾向”

　　和“个性心理特征”。前者指人进行活动的基本动力，比如需要、动机、兴趣、理想、价值观和世界观等等；后者指一个人身上经常稳定地表现的特征，包括能力（如智力、创造力、想像力等）和气质、性格等等。

　　三、组建高效团体，使团体发挥最高效力

　　团体是两个或两个以上相互作用、相互依赖的个体，为了实现某一特定目标而组成的集合体。它可以是正式的，也可以是非正式的。

　　正式群体按特点划分为以下几种：

　　(l)命令群体。这是一种基础的工作群体。它由正式的权力关系所决定，并在组织章程中作了描绘。典型的命令群体是由一位管理者及一些直接向其汇报工作的下属组成。

　　(2)交叉功能团队。这是由来自不同工作领域的、有专门知识和技能的人员组成的群体，目的是共同解决工作中出现的某些问题。那种通过培训使成员之间能相互替代工作的群体也属于此类。

　　(3)自我管理团队。这是一种基本上独立的群体。它除了完成本职工作之外，还承担着一些传统的管理职责，如雇佣、计划与安排及绩效评估等工作。

　　(4)任务小组。这是为了完成某一特殊任务而临时组建的群体，一旦任务完成，这个小组也就解散了。

　　作为一个优秀的管理者，他的最重要的任务就是激发每位员工的积极性，凝聚起员工的向心力，发挥团队精神，追求良好的企业利润。

　　管理者如何使自己的团队成为高效的团队呢？

　　(1)建立紧迫感和行动方向，以此来促使团队提高工作速度和效率。管理者应该提高决策速度，并把一些决策权下放给团队，使组织在决策上有更大的灵活性，团队的成员对与工作相关的问题常常要比管理者知道更多，而且更加清楚这些问题应该怎样解决，管理者将某些工作下放给团队，可以使自己有更多时间作战略规划，将精力集中到长期发展规划上，而为团队作出更紧迫的计划。

　　(2)选择团队成员时要看他们能否与他人配合默契，是否有良好合作的能力，同时又能在必要时单独行动。

　　(3)特别注意第一次会议和行动。

　　(4)设立直接的绩效导向的任务和目标，这可以减少浪费，减轻官僚主义作风，提高工作质量。

　　(5)为必须合作的成员设立重叠或相关目标，要求目标和项目必须通过联合行动才能成功。

　　(6)在评价每个人的绩效时，不仅要看取得的成果，还要看他作为一名团队成员的合格程度。承认并奖励在团队中合作良好的成员（如果合适可以使用团队奖励方案），以使那些甘做配角，辅助他人工作的成员得到承认，要在心中牢记，成为高效率团队的一员，本身就值得奖励。

　　(7)鼓励人们建立关系网--与外部世界一样，组织内取得成果，同样不仅要看你懂得多少，还要看你认识什么人。

　　(8)建立跨部门、项目团队，使团队的活动和素质更高，解决问题有全局观念。

　　(9)把组织描述成、考虑成一个统一在共同目标下的相互联结的团队系统，增强团队的凝聚力，使团队成为一个密不可分的整体。

　　(10)召开特殊的“工作外”会议，以便使工作团队能够在没有工作压力的情况下聚在一起讨论一些问题。

　　(11)利用培训计划来建立关系。培训计划明显的目的是提高技能和知识，但这通常还能够取得额外的效果。

　　(12)使用团队建设和相互影响、技巧训练来对其他方法进行补充，但他们传达的内容与组织文化和价值必须一致。

　　管理者应该如何领导团队呢？

　　通常情况下，管理者领导一个团队，要使这个团队成为能不断创造成绩的团队，必须做到四点：增强凝聚力，协调合作，让员工有拥有感和归属感，发挥团队精神、激发士气。

　　凝聚力：凝聚力表示成员团结在一起的紧密程度。也就是说，每个人都将团体的利益放在个人的利益之上。

　　协调合作：合作就是共同工作，取长补短。这样可以增加成员的优点，缩小他们的弱点。

　　高昂的士气：士气是内心愿意去做的感觉，几乎和外在因素毫无关联。

　　团队精神：要想使团体士气高昂，必须发挥万众一心的精神。

　　(1)增强凝聚力凝聚力能使劳动力产生相乘效果。也就是说，只要一个团体团结，它的工作效率就会增加好多倍。一个小而弱的团体具备极强的凝聚力，往往能战胜大过它好几倍的强敌。

　　团结的团体始终会胜过其他缺乏团结的团体。管理学家对凝聚力作了很详尽的研究，得出了这项结论。

　　凝聚力所以有这种成果，乃是因为成员的关系良好，更能有效利用团体的资产。这些资产包括团体成员的能力、可用时间和环境条件等等。

　　假若这个团体的成员能力强，创造事业的愿望旺盛，这个团体会更加团结，而成绩也会更好。

　　要想使团体团结，首先要培养成员的自信心。要让他们为自己的团体感到骄傲，管理者必须让他们觉得他们是同行中最好的团体的一分子。不管是在哪个行业，全都可以应用这项原则。必须让团体的成员相信他们是世界上最好的，在某种程度上，他们的确会成为最好的。这并没有想像中那么困难，要诀是将全力集中在某种要素上，使它成为同行中最好的。

　　刚开始时分配任务给那些已确知会做得最好的人。等他们的技术熟练，自信心培养起来以后，再分配较困难的工作给他们，让他们感到自己是在进步。管理者必须使每次任务都能成功的完成，管理者要创造条件保证每个人都能完成自己的任务，受到组织的肯定，并让整个团体都知道取得了胜利。

　　管理者力求建立团体价值和特点来促进团结。能找出和说出的价值和特点越多，团体成员就越愿意追随管理者和这个常胜团体。调查这个团体的过去，发掘出它从前骄人的业绩，一旦找到了团体的事迹，管理者就必须经常加以利用。

　　管理者应该让团体每个成员都知道，他们所属的是个多么伟大的团体。充分利用各种技巧，让成员知道他们是属于最好的团体，让他们为自己的归属感到兴奋，使他们感到自己比其他任何人要好--他们是最优秀的。需要注意的是不能使员工对过去的成绩沾沾自喜，产生满足感，从而不思上进。

　　(2)协调合作团队能否协调合作也是至关重要的，协调最高的状态是默契，团队成员在一起工作，由相互协调而达成默契，发挥相辅相成，取长补短的作用。

　　管理者与团队成员达成默契也十分重要。日本夏川公司的业务经理次贾是个颇富心计的人物，他不但头脑灵活，而且有极敏锐的观察力，他最擅长的是掌握基层人员提供的情况，因此他能使自己的决策得以顺利地推行。

　　次贾十分努力，他终于当上了董事长，地位的提高使他自高自大的本性开始暴露，他根据从前的经验认为下属不可以相信，表现出专制独裁的作风，任何事他都要自己决定，对下属也不再以礼相待。

　　每次当次贾在主管位置上发表演讲，并阐述他的看法和决定之后，针对自己的方案向经理们征求意见，没有人会发表不同意见，谁也不肯说出真心话。

　　次贾失去了团体成员的信任，无法与成员协调合作，更不用说达成默契了，他得到的结果是隔阂和猜疑。成员不肯对他透露真实情况，他总是做出错误的决策，夏川公司每况愈下。最终次贾不得不引咎辞职。

　　管理者必须努力与团队成员保持紧密地联系，信任并尊重接触第一线的人，因为他们掌握着第一手的情报，这些情报对于做出正确决策是至关重要的。假如管理者不能协调好与他们的合作关系，他们就不愿意向上反映问题，甚至掩盖问题，使管理者不能进入实际情况，从而不能做出正确判断。

　　①善于搭配。管理者要让部属彼此之间互相协调，达成默契，必须善于搭配。例如，有的人善于开发新客户，却不擅做事后的处理，如果给他搭配一个虽不擅开发新客户但对催收货款等事后处理能力强的人做搭档，就可以形成很好的组合。

　　②避免冲突。管理者注意到组合中总会产生某些冲突，因此应该事先对成员讲明这些组合的特点，教他们去挖掘对方的优点，补充自己的不足。认清各自的分工范围，假如某事是对方的强项，另一方就不要插手去做。

　　③直接接触。协调应该通过各个相关联部门的负责人，以直接交换意见的方式来实现，才会有比较好的效果。

　　直接交换意见，可以使相互的理想，好的意见、目的得以沟通，并消除互相间的偏见。对于公司方面矛盾最大的，常常是销售部门与生产部门，这两个关系着企业生死存亡的部门，常常由于双方的管理者，不肯本着从企业全局出发的目的来协调，使相互间的人际关系，形成一种较敌对的状态。销售部门人员对顾客喜欢的商品（商品设计等）较关心，而生产部门工作人员，却对单纯的商品或能以大量生产方式生产的产品，抱着极强烈的关心。双方从各自利益观点出发，自然会使两个部门产生不同意见，只有通过两个部门的负责人与工作人员的不断交流与沟通，共同提供理想的方法，才能使问题得到很好的解决。

　　④协调越早越好。管理者对协调工作最好在目标设定或工作方针确定之后就立即进行。如果工作计划实施之后，等到出现了问题再来协调，困难会比较大，因为各个部门都有各自的工作计划，并已经按计划展开工作了，要求一个或几个部门，放下自己的计划，打乱自己的工作部署或步骤来配合另一个部门的工作，是不太好的。例如技术工程师，不与制造部门的现场负责人提前商量，临时要求全力严格进行规格的检查，就会为制造部门带来烦恼。

　　所以，管理者之间的相互协调，会使各相关联部门间的工作进行顺利，同时管理者也应利用机会，多教导部下，应多与其他部门的工作人员交流沟通，更好地展开合作。

　　(3)发扬团队精神团队精神是指团体的每一位成员都具有认同整个团队的目标，并为这个目标共同努力的精神状态。它是管理者和被管理者互相信任的产物，是彼此相信对方拥有忠诚品格和能力的一种默契合作精神。士气是指所有成员的一种幸福感和自得感，并因此生出勇于进取的精神。

　　①让部下参与。团体要保持高昂的士气，必须让成员整个投入；也就是说，无论完成任何计划或任务，他们都应拥有一份成功，拥有荣誉和工作成就感。

　　在“参与式管理”未建立以前，松下幸之助就经常这样说：“只要告诉部下做什么，不要告诉他如何去做。”由此可以看出，假若工人是按照他自己的方法做事，他会分享一份成就感和拥有感。

　　②唤起伙伴意识。提高下属的学习意愿和工作效率，除了激发他们的动机以外，另一方法就是唤起团队精神，也即伙伴意识。一般说来，任何团体一旦遭受外来的威胁时，往往就会产生一种同仇敌忾的伙伴意识。此时，下属就会毫无条件地顺从上司的指导，力求击败共同的敌人。

　　与下属增进共同的体验也可产生伙伴意识。此项共同的体验，如果是共当劳苦，则更可增进密不可分的伙伴关系。

　　所以，与其与下属共进午餐，不如当下属晚上在公司加班时，你也加入他们之中，如此必能加强同甘共苦的患难意识。

　　③给部下以挑战性任务。所有人都希望自己会是一个有超出常人能力的人，自己会去完成有挑战性的任务，这个任务非自己不能完成。管理者若能巧妙地运用此种心理，便不难成为一位成功的经营者。

　　合适的情况下经营者不妨把公司的缺点--如将已陷于困境等敏感问题公之于众。如此一来，职员基于危机意识，反而往往能为公司尽力。

　　愈是面临危机和挑战，某些具有才能的职员，为了一展所长，反而能毫无保留地付出努力。在此种情况下，许多优秀的人才便会脱颖而出。

　　在心理上营造出困难的情境，使下属感到压力和挑战，从而发挥其潜能。

　　而且，当下属内心感到自己被视为可靠之人时，通常就能产生创造的意愿。

　　不论是个人或是企业，遭遇到困境的时刻，也正是发挥最大潜能，创出佳绩的时刻。因此，即使遭遇到了最艰苦的处境，也不要因此而沮丧，反而该拿出超乎平常的斗志，冲破难关。

　　管理者有意安排一些超出职员能力的任务，让属下去独立完成，这样可以极好地锻炼他们的能力，使他们得到成就感。

　　④让部下产生拥有感与归属感。伟大的企管专家巴纳德，在1930年撰写了《高级主管的功能》一书，这本书至今仍广为人们阅读。书中说：“我认为，一个人要是感到他个人已融入某个有组织的团体内，他会觉得这个团体是属于他的，因为这是他自己的自由选择。”部属产生了拥有感，他们就会贡献自己全部的热情。这种热情使他们能够最大限度地发挥主动性和创造性，这正是团队精神的最佳体现。

　　⑤保持轻松欢娱气氛，注意不满情绪。管理者应该保持与员工的联系，每天应到实地视察，与部下经常交谈，虚心听取他们的意见，了解他们的想法，解决他们的问题，管理者如此做可以看清周围的形势，把好团队的脉。管理者要注意员工表现出来的或潜在的不满，要善于观察掌握，并及时采取应变行动，不致使情况恶化。

　　⑥主动激发团队精神，而不是等团队精神自发形成。首先管理者要诚实正直，只有这样，才可以较快博得下属的信任和尊敬。下属会愿意追随一个他们信任的领导，而不是一个说话不算数的领导，他们会以诚信报诚信，如此团体的团队精神就确立了。

　　⑦信任。管理者要信任属下，尤其交代给他们任务时，要完全信任并放手，并将自己对他们的信任表达给他们。