如何评估CEO？
ceo是公司里最重要的角色，因而也是最受关注的一个人。由于ceo的职责界定非常模糊，所以常会害得你被各种各样的烦心事绊住手脚（尤其是当你听信某些人的话，认为“ceo就该是最棒的销售员”时）。
只可惜，有关这个问题的分析极少会对ceo产生帮助，因为大部分分析都是人们在私底下的议论。在此，我想反向地来聊聊这个话题。通过介绍自己设定的ceo评价标准，说说对ceo这份工作的定义。以下是我要提出的三个关键问题：
ceo是否知道该做什么？ceo是否能让公司按他的意愿行事？ceo是否能就既定的目标取得理想的结果？ceo是否知道该做什么？人们应该就这个问题给出尽可能宽泛的注解。ceo是否在任何时候、任何事情上都知道该做什么？从微观层面看，它包括人事问题、财务问题、产品策略、目标分级、市场营销等方面。从宏观层面来看，它是指一个ceo是否为公司设定了正确的发展战略，是否知道该战略对公司各个方面会产生怎样的意义和影响。
我对这个问题的考量基于以下两个方面：
战略。在优秀的公司里，发展蓝图和发展战略是一个概念。因此，所有的战略性工作最后都指向一个正确结果——发展蓝图。决策。ceo制定决策的速度和决策本身的品质可以反映他是否知道该做什么。发展战略与发展蓝图
ceo有责任构建一个每位员工都能参与的发展环境。这个环境可以给人们从事的具体工作赋予意义。它能协调利益，促成决策，并且还能激发员工的工作热情。明确且合理的发展目标有助于构建这个环境，却代表不了全局的发展蓝图。说得更确切一点，目标不等于蓝图。蓝图超越了季度目标和年度目标的范畴，直指“为什么”的核心问题。为什么我要选择这家公司？为什么在这里工作，我应该感到荣幸？为什么我要购买它的产品？为什么我要给它投资？为什么这个世界因为有这家公司的存在而变得更好？
当一家公司能够清晰地规划它的发展蓝图时，供所有人——员工、合作伙伴、客户、投资人、媒体——参与其中的发展环境就会变得明朗。一家无法清晰规划蓝图的公司常常会出现这样的抱怨：
记者们没搞清楚状况。公司里究竟由谁负责战略部署？我们拥有卓越的技术，但是营销部不太配合。ceo不必亲自担当远景规划师，也不必非得是蓝图设计师。但是，他必须是远景和蓝图的保护者。唯有这样，他才能确保公司的发展蓝图方向明确、令人信服。
发展蓝图不同于使命宣言，不是三言两语就能概括的。它就像一个故事，只要有必要，你可以一直讲下去，但是这个故事必须得有吸引力。一家没有故事的公司往往会缺乏战略性的发展规划。
想听听那些优秀公司的发展蓝图吗？去看看杰夫·贝佐斯在1997年写给其公司持股人的那封足足三页的信吧。那既不是口号，也不是宣言，而是一封洋洋洒洒的长信。在信中，杰夫讲述了亚马逊的创业故事，与所有读者尽情分享了他的发展蓝图。
制定决策
有些员工负责产品，有些员工负责销售，而ceo负责制定决策。正因如此，我们可以根据ceo制定决策的速度和决策本身的质量来对他进行准确的评估。伟大的决策往往来自那些集智慧、理性和勇气于一身的精英式ceo。
正如我在前文中所说的，勇气的作用不可小觑，因为ceo所做的每一个决定都是基于不完整的信息。根据哈佛商学院对某些个案进行的事后比对分析，ceo在对某一问题进行决策时，掌握的信息通常不到总信息量的1/10。所以，ceo必须有放手一搏的勇气，必须有胆量带领公司朝着一个不明确的方向前进，即便最终发现这是个错误的方向。那些最艰难的抉择（往往也是最重要的抉择），难就难在它们往往会遭到ceo最重要的支持者（员工、投资人、客户）的强烈反对。
在ceo的职业生涯中，我做过的最正确的一个决定就是将loudcloud公司转让给eds公司，继而发展成为后来的opsware公司。假如当年我交由员工、投资人和客户对此事投票表决，那他们肯定会以压倒性的优势让我的转让计划泡汤。
作为ceo，你不可能有充足的时间搜集所有的信息，然后再做决定。每一个寻常的日子里，你都得做出大大小小上百个决定，不可能为了对某一个决定进行最全面的资料搜集和最详尽的分析，你就停下所有的工作。明确了这一点，你就应该用心在日常工作中持续且系统地搜集信息，以便在决策时刻来临时有备而战。
要想做好准备工作，你必须系统地获取多方面知识，以便在制定决策时派上用场。你可以从这类问题入手：
竞争对手可能会有什么动作？怎样做才具备技术上的可行性，什么时间做才合适？公司的实力究竟怎样？如何才能将实力发挥到极致？这样做会带来怎样的财务风险？这个问题会对目前的产品结构带来怎样的影响？员工对此次促销的态度是兴奋还是沮丧？优秀的ceo会通过巧妙的策略来搜集必要信息。他们会把对信息的捕捉渗透在每一项日常工作中，比如员工会议、客户会议，甚至是“一对一”的会谈。正是在与员工、客户、合作伙伴以及投资人的每一次交流中，ceo掌握了有助于他实施决胜策略的最全面的信息。
ceo是否能让公司按他的意愿行事？如果ceo勾画出了令人向往的公司发展前景，并且能快速做出高质量的决策，那他是否能让公司上下照他的意愿行事？要做到这一点，第一个要素就是我在前文中提到的领导才能。
除此之外，ceo还要掌握丰富的运作技巧，才能确保决策得以顺利执行。公司规模越大，所需要的管理技巧就越复杂，越精妙。
公司能够执行你的各项决定和措施的必要前提是：
公司有能力这样做。也就是说，公司的相应岗位上有这样的人才，能够担此重任。公司里所有员工都能正常履行职责。员工的工作积极性高涨，沟通渠道顺畅，知识储备丰富，工作环境清明。ceo带领的是世界一流的团队吗？
ceo既负责组建管理团队，又负责掌控所有员工的面试和招聘环节。他必须确保公司网罗到最优秀的人才，继而从中甄选出天赋与能力俱佳的候选人。确保员工队伍的品质是管理公司的关键。优秀的ceo会经常通过评估来确保这支队伍的素质。
ceo的能力决定员工队伍的品质。务必要强调的一点是，员工队伍的品质直接关系到在面对挑战时，这支队伍能否及时按照公司的相应需求去应对。因此，以下这种情况极有可能出现：管理团队变动了好几次，而员工队伍始终在高质量地执行决策，且人员流失率几乎为零。
员工为公司做贡献的难度有多大？
第二个评判标准可以衡量ceo能否有效地管理公司。为了验证这一点，我喜欢问这个问题：员工完成这一工作的难度有多大？
在管理得当的机构中，人们会把焦点放在工作本身（而不是企业政治或是官僚作风），并且坚信顺利完成工作对于公司和他们本人都有益处。相反，在管理不善的机构里，人们会花大量精力去应付部门矛盾和流程缺陷。
说起来容易，但是真正要建立一个运转良好的公司则需要有相当高超的技巧。这些技巧涵盖组织设计、绩效管理等方面，还涉及推动员工发展的奖励机制和沟通机制。当某个ceo达不到能力标准时，他往往是在这个方面出了问题。事实上，很少有ceo在这个衡量标准上得到高分。
在线影片租赁公司com.ix的ceo里德·哈斯汀斯在设计一个驱动员工效能最大化的系统上做出了了不起的尝试。他将这套系统称为“关于我们的自由与责任文化的参考指南”。其中包含了com.ix公司界定的员工优秀品质、如何在面试环节甄别出这些品质、如何巩固这些品质，以及如何在员工数量日益增长的同时升级这套系统。
ceo是否能就既定的目标取得理想的结果？基于目标衡量业绩时，我们首先要确保目标的正确性。在董事会游刃有余的ceo们，往往能够通过人为降低目标而取得“成功”。而那些优秀的ceo们却因为忽略董事会，将目标设定得过高，进而遭遇“失败”。一家公司在发展之初，没人能预测机遇的大小，因此制定的目标往往会产生误导性。所以说，准确衡量业绩的前提条件就是制订正确的目标。
我还经常提醒自己，对于不同的公司，机遇的大小和种类会千差万别。希望一家生产硬件的公司和用户导向型的互联网公司同样采用“轻资产”的发展模式，这样的想法不仅毫无意义，而且还会带来负面效应。衡量ceo的业绩时应该以他所在的公司——而非其他公司——的发展机遇为基础。下面，我和大家分享一个讲述ceo在真实环境下根据结果提交业绩的故事。这则故事的主人公是百度——中国最大的搜索引擎公司——ceo李彦宏。在2009年于斯坦福大学所做的演讲中，李彦宏回忆起百度上市时的感受。企业上市通常是一个企业家一生中最兴奋的时刻，而他却坐在桌边诚惶诚恐。为什么会这样？来听听他自己是怎么说的。
2004年，我们从draper fisher jurvetson和谷歌等公司那里融到了最后一笔风险投资，后者是我们的同行。2005年，公司上市。理想的开盘价格是每股27美元，结果却报收每股122美元。这对百度员工和投资者来说都是特大利好消息。然而，我的感觉却是苦涩，因为在决定让公司上市时，我预期的股价是27美元，或者更高一点，30~40美元。当股价在第一天达到每股122美元时，我真的惊呆了。这意味着我的实际业绩必须大大高出预期业绩。我别无选择，只好埋头于运营、专注于技术和用户体验，最后，我终于交差了。一旦将以上这些全部纳入考量范畴，我们就会发现，基于目标取得的业绩（或者说“功能型的业绩”）其实是一个滞后的指标。正如他们在共用基金的章程上所说的，“过去的表现无法保证将来的结果”。而ceo的结构型评价标准——ceo是否知道该做什么以及ceo能否让公司去执行他的意愿——将会在预测未来方面大显身手。
小结ceo的评估不是复杂、诡秘、难以言说的艺术。所有人，包括ceo们，在预先得知结果的情况下都会取得更好的成绩。