第22章 独特的企业文化：华为“狼性文化”(1)

　　企业文化是企业的旗帜，海尔精神领袖张瑞敏说：“所有成功的企业必须有非常强烈的企业文化，用这个企业文化把所有人凝聚在一起，企业就会永不衰竭，永葆青春。”

　　任正非崇拜狼，华为的文化也自然带有狼性。任正非说：“企业就是要发展一批狼。狼有三大特性，一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神，三是群体奋斗。企业要扩张，必须有这三要素。每个部门都要有一个‘狼狈组织计划’，既要有进攻性的狼，又要有精于算计的狈。”

　　依靠“狼性文化”，华为渡过了艰苦的岁月，站稳了脚跟，在激烈的竞争环境中生存了下来。“狼性文化”在华为一次创业过程中功不可没。随着华为走向国际化的步伐不断加快，“狼性文化”开始被否定，但是“狼性”作为一种精神被保留了下来。

　　敏锐的嗅觉

　　发达的嗅觉是狼寻找猎物的“强力武器”，“眼观六路，耳听八方”，狼依靠敏锐的嗅觉捕捉机会。“哪儿有肉，隔老远就能嗅到，一旦嗅到肉味就奋不顾身”。

　　华为也培养了一群“狼”，这些“狼”嗅觉异常发达，能够嗅到“千里之外”的“肉味”，因此他们迅速抢占了先机，不断攻城略地，取得了丰硕的成果。

　　老远就能嗅到

　　狼拥有敏锐的嗅觉，距离两千米远就可以嗅到被捕猎动物的味道。狼的态度也很单纯，对成功坚定不移地向往。狼的耐心总是令人吃惊，它们可以为一个目标耗费很长时间而丝毫不感到厌烦。凭借敏锐的嗅觉、专一的目标、锲而不舍的耐性，狼总能获得成功。

　　任正非能摸准产业脉动，并能做出正确的战略判断，像“狼”一样，对市场近于“血腥”的利润或“血腥”的寒冷都能提前嗅到。

　　任正非，用“狼”来形容真是再恰当不过了，他有着敏锐的嗅觉，能嗅出常人不能嗅出的味道。早在华为成立之初，做产品代理就使他看出了通信市场潜藏着的巨大商机，他毫不犹豫地“扎”了进去，研制出C＆C08机，“农村包围城市”，开始在市场上崭露头角了。

　　适当领先的技术可以带来机会和利润，因此华为瞄准革命性的主流技术，实现质的飞跃，20世纪90年代，任正非已经嗅出了市场的味道，咬紧牙关把所有的鸡蛋都放在一个篮子里，依靠集体奋斗，日夜攻关，重点突破，研制第一台数字程控交换机。

　　1995年，任正非大胆预期新技术带来的无限机会，把研发目标转向第三代移动通信技术。任正非坚信基于GSM的WCDMA的技术方向，集中精力攻关。虽然，目前中国3G牌照迟迟不发，但是总会有发放的一天，那时华为将引领中国的移动通信技术前沿。

　　华为市场策划与推广部部长郭海卫说，1999年，华为最先和中国移动一起做神州行预付费业务。当时他们已经提前觉察到这个将要出现的市场，私下做了技术储备。中国移动一提出需求，就立刻全力响应。一期工程全国铺了25个省市的点，只有华为一家承建。结果业务推出后，中国移动尝到了甜头，在二期招标时一次性给了华为8.2亿元，这是华为有史以来最大的一笔合同，且利润率远高于其他产品。之后别的厂家跟进，如今该工程项目的价格只有当初的1\/5了。

　　近年来，下一代网络成为业界关注的焦点。华为凭借着发达的嗅觉，嗅出了这股味道。它静悄悄地完成了从试验、试商用到商用的转化。2003年10月，华为在日内瓦国际通信展上推出了一整套下一代网络解决方案。

　　2004年12月25日，国家发改委、信息产业部、科技部、教育部、中科院、中国工程院等联合宣布，中国下一代互联网的示范工程核心网CERNET2主干网在北京正式开通。在这一工程的设备招标中，三家中标单位中就有华为一家。由于华为对下一代网络技术给予了很大的关注，拥有得天独厚的优势，成了中国下一代网络规模商用的“领航人”。

　　敏锐的嗅觉带来了非凡的洞察力，任正非带着“狼群”总能赶在前面，先发制人，引领着前沿技术，这也使得华为生生不息，始终保持着强大的生命力。

　　奔跑的速度

　　在盛大年轻主帅陈天桥身上，我们看到了狼奔跑的速度。2003年，陈天桥突然蹿上《福布斯》中国富豪榜首富的位置，惊艳亮相之后，东奔西突：突袭新浪、垂青网络电视、结盟百度，速度之快令人叹服。

　　作为老对手，摩托罗拉琢磨华为这匹难缠的“土狼”可不是一天两天了。摩托罗拉亚洲区总裁高瑞彬说，用户总觉得华为的反应速度快，机房一有问题，华为就能派人连夜赶到，立马修改。

　　华为的最大优势是，快速响应客户需求。华为“狼团队”反应速度之快令国外同行都竖起了大拇指。华为曾经在45天内就完成了泰国AIS智能网的安装测试和运行工作，而在国外电信设备商看来，这至少要半年。

　　1996年，香港和记电信获得了固定电话运营牌照，但是它面临着一个难题：必须在3个月内完成所有移机不改号的工作，和记找了许多欧洲的设备供应商，但是它们最快的也得6个月，而且开出的更是天价。就在这“节骨眼”上，有人推荐了华为，华为在不到3个月的时间内就圆满完成了任务。

　　1997年，天津电信的人提出“学生在校园里打电话很困难”的问题。华为中研部副总裁方惟一回忆说，任正非当时紧急指示：“这是个金点子，立刻响应。”华为两个月后就做出了201校园卡，推出后市场反应热烈，很快推向全国。等其他公司反应过来时，华为已做了近一年时间。实际上，这项新业务只需要在交换机原本就有的200卡号功能上进行“一点点”技术创新，但就是这个小小创新，使华为在市场上变劣势为优势，最终虎口夺食，占据了40%的市场份额。

　　2000年春节，黑龙江的一个本地网交换机中断，网上运行着多种机型，不知道问题出在哪个厂家的设备上。华为的技术人员在1天内从深圳赶到黑龙江，发现问题不在华为。偏偏出问题的厂商又迟迟没有回应，华为只好将自己的接入网改接到另一路由器上，通话才恢复。用户大喜，亲热地招呼：走走，出去喝酒。

　　2003年6月中旬，华为员工刘彦玲接到去阿塞拜疆开局的任务。她刚刚在家前后不过一个小时，就赶快整理资料，经过20个小时没合眼，又匆匆办理签证，26号抵达阿塞拜疆。当时的阿塞拜疆经济不佳，很像20世纪80年代的中国，商品短缺。刘彦玲在那里熬了两三个通宵，开局圆满成功。7月31日回国的她终于可以美美地饱餐一顿了。但是8月19号，又突然接到通知，要把俄罗斯V110问题拿下，她又开始了艰苦的攻关。10月1日，刘彦玲飞抵莫斯科，10月9日，升级活动开始，升级第二个局和第三个局就大费周折了，业务没跑起来，也没法定位问题出在哪里。她和几个同事开始认真研究协议，找问题，反反复复，终于找出了点眉目，随即开始修改代码，迅速将方案修改完毕。接着升级，每一次呼叫，华为人心都怦怦跳个不停，呼叫终于开通了。大家欢呼起来。

　　“充满扩张的力量”

　　狼有一种强者心态，无论是凶猛的猎豹，还是身强力壮的野牛和驯鹿，或是有“长跑冠军”美称的黄羊，一旦狼下定决心，就会寻找适当的机会，果断出击，不达目的誓不罢休。

　　“中华民族是一种忍耐的文化，而不是扩张的文化。我们就是要在利益均沾原则上强行推行扩张文化。”任正非有着打破传统的气魄，他强调，“华为要用5～10年的时间将内部关系合理地理顺，使之充满扩张的力量。”

　　果断决策

　　饥肠辘辘的狼群碰到了猎物，它们会毫不犹豫地做出决策，果断决策让狼抓住了最好的时机，向猎物发动突然袭击，美美地饱餐一顿。

　　华为创立的时候，正是中国商品短缺的年代，巨大的需求和有限的供给矛盾突出。但是中国电信市场被跨国巨头垄断，价格昂贵，巨额的利润都装进了外国人的钱袋。由于没有独立的技术产权，政府只能花巨资引进国外的先进技术。技术被外国电信运营商垄断了，中国企业要立足，拥有自主技术是关键。华为面临着一个选择：搞自主研发风险大，等于找死；不搞技术研发，就是等死。任正非在关键时刻成了指路人，果断做出决定：死也要死得光明磊落，搞技术研发。

　　从1994年起，华为开始进入无线业务。中国电信决定采用新的制式——GSM制式，华为的ETS450制式已经过时。当时华为人担心产品最早也得1998年才能上市，那时国外厂商早已分割完市场了。经过一番研究后，1996年，任正非果断敲定：挥师GSM业务。华为常务副总裁徐直军后来在接受《财经》杂志采访时也表示，现在来看“当时的决策是正确的”。华为的这一决定为进入3G市场培养了后备军。

　　在进军美国市场前，任正非曾经与钱伯斯有过接触，并向他表达了友好合作的愿望，但是思科根本看不上这个“无名小辈”。钱伯斯提出干脆思科兼并华为得了，最终双方不欢而散。后来“老虎嘴上拔牙”，任正非提出“敢打才能和，小输就是赢”。最后，以体面的方先和解，华为名声大振。

　　古人云：“当断不断，必受其乱。”任正非深知这一弊端，当机立断，果断决策，争取到了最好的商机，使华为一帆风顺地走下去。

　　执行力至上

　　狼体型如狗，与魁梧的肉食动物相比显得有些微不足道，但是狼却是动物世界里的强悍者。狼能够将体型和力量比自己大得多的牛置于死地，甚至敢于与强壮的狮子叫板，连素有“群兽之王”称号的虎也惧怕群狼三分。狼之所以有这样的威力，关键在于它惊人的执行力。

　　日本软银公司董事长孙正义谈到：“三流的点子加一流的执行力，永远比一流的点子加三流的执行力更好。”中国民营企业大多数寿命都很短，很大原因是工作效率低，执行力度不够。要提高竞争力，执行力是关键。

　　在短短十几年的时间里，华为取得了如此巨大的成绩，在高速飞奔的道路上没有出现过执行力模糊、团队模糊的危机，很大程度上归功于强大的执行力。

　　在新员工培训中，有一条铁的纪律：“穿皮鞋、西裤、衬衫、打领带，一个都不能少。”在进入公司的第一天起，就将被仔细检查，不合格者立即改正，否则就有可能被退回。许多人习惯了随意的休闲装束，对这种要求感到“浑身不自在”，而华为却坚决执行这一规定，因为这是完成学生向职业转变的标志。

　　任正非认为，执行力就是竞争力。军人出身的任正非深知，要保证战斗力就必须有强劲的执行力。华为也染上了浓重的军事色彩，在军事化管理中，公司强调：不合理的制度只有修改后才可以不遵守。任正非也明白，公司的规章制度是有不合理之处，但是他为了保证执行的效率和速度，宁可犯一些错误。

　　1999年4月，员工汪宏被派遣到肯尼亚，负责ETS450项目的工程实施。这是华为在非洲的第一个项目，任正非希望把它做成样板工程。为了尽快了解现场，做好前期准备工作，汪宏来到距肯尼亚首都80多公里远的工程现场奈瓦夏小镇（Naivasha），迅速开展工作。一天深夜，用户打来电话说华为设备所在的机房有异味飘出，汪宏紧急奔赴现场，原来是其他厂家的电流模块被烧掉了，正散发出难闻的味道。为保证安全，他接连测试各项设备，直到凌晨3点多钟。经过9个月的艰苦努力，经过测试，合作方对结果非常满意。

　　在??塞俄比亚开局更是不容易，基站建在一座海拔近4000米的山上。一路上都是土路，早晨8:30出发，11:00才能到机房。为争取更多的时间，他中午只能留在山上，饿了就啃面包。基站上气温低，风力大，架设天线困难。但他克服了重重难题，圆满地完成了任务，顺利通过了验收。

　　华为今日的成功，正是依靠着华为人强大的执行力才完成的。华为贯彻执行力只有一个原则：万众一心。方法、手段只是形式，重要的是统一思想，使上下级相互认同，真正走出执行力实现难的瓶颈，实现共赢。

　　不达目的誓不罢休

　　“狼子野心”，狼是难缠的，不达目的永远不会罢休。它会想尽各种招数，实现自己的目的。跨国公司称华为是“难缠的土狼”，令它们坐卧不安，很有道理。

　　华为研制出自己的交换机以后，承接的第一单业务就是浙江义乌试验局。当时华为刚刚起步，“群众基础”不好，没有打广告的经济实力，大多数业务都是赊销。因此，义乌是华为展示自己、获得生存权的一次最重要的机会，一旦失败了，华为就要倒下。一位曾经经历了那场惊心动魄的苦战的华为人说：“如果那次真的出了什么错，没有搞成，就没有今天的华为了。”带着公司的希望，华为人奔赴义乌，前后整整四个月，大家与机器吃住在一起，经过反复的调试，完成了第一个试验局。

　　1992年，华为万门机的方案基本确定了，就招募了一批技术骨干开始研发。为了尽快研制成功，科研小组从周一到周六，早出晚归，一心扑在机器上。一个休息天，在公司吃完午饭，刘平刚想美美地睡一觉，就被李一男叫走，进行联合调试。忙碌一番后，李一男在一个模块上拨号，另一模块电话振铃响了起来，两人欢呼起来。李一男好像突然想起了什么：“刚才做试验时，是不是设置了‘永久连接’？”刘平检查一下果然是。去掉永久连接后又不通了，软件还是有问题。经过反复的琢磨和试验，电话终于打通了，而一天的时光也溜走了。

　　窄带电话网信令网是技术的制高点，后来的电话就是采用这一网络运行模式。在开发这一技术的过程中，华为人遇到了一些难以克服的技术难题，大家都快要急死了。马上邮电部就要派人去测试了，设备却老死机，反复检查，发现是某个部件出现异常高温导致的，但问题一时无法解决。在测试当天，大家的“鬼点子”来了，在那台机器后面放了一台台扇，总算蒙混过关了。

　　邮电部人员刚走，他们就马上又开始忙了。大家把设计图纸和各部件都检查了一遍，“众里寻她千百度”，问题还是没解决。干脆鏖战，一次偶然的机会，终于找到答案了，原来一个电容焊反了，调整过来就正常了。等到故障排除时，技术人员在机房已经住了一个月了。

　　正是靠着这种不达目的不罢休的精神，华为人不断攻破一个个难题，为华为的发展立下了汗马功劳。

　　狮虎也惧群狼三分

　　人常说，见过成群的狼，没有见过成群的虎。狼喜欢群体行动，狼群行动具有超强的一致性，同心协力。不论胜败它们都共同面对：胜利则共享胜利的果实，失败则拼死相救。这种超强的凝聚力确保狼群在行动中同进同退，内部保持着高度的协调。

　　单个的狼并不可怕，最可怕的是狼群。狼群为了达到目的勇往直前，不管前面是狮子、老虎，还是拥有先进武装的人类，统统不是它们的对手，会被它们全部吃掉。