第22节：第三章 学会沟通(6)

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　　上述类型会随着个体与他人或团体沟通行为的变化而发生变化。初次与人见面时，一般人不愿过多透露自己的情况，即倾向于缩小开放区，往往会给别人留下虚假的印象。为了进行有效沟通，我们必须增加与他人的交往，扩大彼此的开放区，缩小盲目区和隐秘区，并在相互切磋和探究中开发封闭区。基于有效沟通的良好愿望，人们通常会进行自我披露。自我披露是个体主动与他人分享某种信息、观点乃至个人情感的过程，用以减少隐秘区。

　　每个人可能对自己的沟通风格不太清楚，现在结合经理的实际状况进行阐述。

　　四种沟通风格

　　1．封闭型

　　封闭型经理的典型特征是既很少向业务员袒露心迹，也很少寻求业务员的反馈，好似一只呆在自己甲壳之中的乌龟，焦虑和无安全感是他们的常见心态。他们担心失去自己的职位，并认为维持现状是唯一安全的策略。这类经理以静止不变的眼光看待下属，疏于上下沟通，在极端状况下，甚至打压团队中的优秀分子。业务员既得不到他们及时、充分的激励，也得不到有效的业务指导，因此，对这类经理常怀有敌对和失望情绪。

　　2．隐秘型

　　隐秘型经理具有很强的防御性，即一味追求业务员的反馈信息，却很少表明自己的态度。猜疑和寻求团队成员的认同是他们的常见心态。这类经理常将个人的情感和对下属的评价隐藏起来，但这并不等于他们没有观点，他们对业务员的奖惩常取决于个人好恶。这类经理渴望得到团队成员的认同，认为保持团体的和谐一致(至少表面上如此)是管理中的大事，因此，在对下属进行评价时，倾向于只说他们的优点。

　　3．盲目型

　　盲目型经理过分自信，通常单向发布指令，忽视反馈，具有很强的独断色彩。这类经理认为自己是行家里手，不屑于从下属处获取反馈，而且更多地看到下属的缺点，忽视他们的优点和潜力。业务员对这类经理心怀不满，如果上下关系恶化，业务员可能会采取强制性反馈手段，如向更上一级告状或者隐瞒重要信息来报复他们。

　　4．开放型

　　开放型经理既重视自我披露，又注意反馈。他们能在团队中营造出宽容互信的开放氛围，能敏感地体察到团队成员的需要，鼓励下属积极参与团队建设。因此，这种沟通风格能创造健康融洽的工作氛围，让业务员愉快、努力地工作。

　　改善沟通风格

　　改善消极的沟通风格，培养积极、健康的沟通风格，是经理们都很关注的事。那么，应该如何改善沟通风格呢？

　　1．主动与业务员沟通

　　有效沟通能够缩短经理与业务员间的距离。我曾经见过一位经理，因为找不到合适的沟通的方式，便强迫自己与下属沟通，在日程安排中给自己添加一项名为"到点了，应该和同事们说说话"的事项。虽然有些极端，但也说明在一个营销团队里，经理一定要主动找下属沟通。

　　沟通方式多种多样，如公告栏、短信息、电子邮件、MSN、工作报告，甚至饭局等都是。不过，主动找业务员当面交谈，依然是最有效的办法。

　　沟通是一个循序渐进的过程，不能一蹴而就。在与下属沟通时，要有耐心，体察他们的言语与身体反应，据此把握沟通的节奏。只有打开了沟通大门，下属才会主动找你谈心。

　　人们往往趋向于与自己相似的人交流沟通，但经理不能这样。经理既然是团队的领头人，就应该对所有成员一视同仁，与他们平等、开放地进行沟通交流，以保证团队的和谐。

　　很多年轻的经理爱向下属宣泄个人的消极情绪，这是很危险的。对市场、产品或公司制度等有意见只能找自己的上级反映，不能找下属宣泄，因为这样解决不了任何问题，反而让团队笼罩在某种情绪中。到那时，再想把团队从这种情绪中带出来就不容易了。

　　2．对业务员的表现及时反馈

　　反馈的目标应指向事件或行为而非具体的人，即"对事不对人"，相应地，经理采取的反馈方式应是描述性而非评价性的。描述性反馈反映的是客观事实，而评价性反馈则有很强的主观判断性，容易夹带个人偏见或臆断。经理要把自己的反馈作为一面镜子，让业务员自己去做决定。


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