第18章 天之道，不争而善胜——向张瑞敏学创新精神(1)

　　创新是新经济的核心。 充分利用网络技术的企业会比过去跑得更快，但要比对手跑得更快，则必须创新。

　　我认为，创新就是创造性地破坏，就是要把自己原来的成功与平衡破坏掉，创造一个动态的平衡，要把自己原来成功的经验否定掉，不断地战胜自我，否定自我，企业将会在所有的竞争中取胜。

　　——张瑞敏

　　创新无止境

　　2004年12月28日，在中央电视台“2004 CCTV中国经济年度人物”颁奖大会上，张瑞敏给获奖者颁奖时，主持人请张瑞敏谈谈有关海尔的成功经验和新一年的计划，张瑞敏回答：海尔的根本经验就是创新。

　　张瑞敏说：“美国管理大师德鲁克有句话，创新是创造了一种资源。海尔在创业的时候，没有任何资源：要钱，因为不是国有企业，没有银行贷款给你；要人才，因为它是一家集体企业，在计划经济的情况下，不可能有大学生分配过来，大学生都是先分到国家的科研机构、军工企业、国有企业。也就是说海尔的人力资源和资金资源都没有。但是我们就是靠创新，从无到有，从弱到强逐步地发展起来。”

　　认识到创新的重要固然可喜，认识到不断创新，永远走创新之路，则更加难能可贵。海尔的成功外部环境归因于改革开放的大气候，内部条件归因于建立了企业创新文化。

　　历史经验表明，创新是一个永无止境的动态过程，一刻也不能止步。张瑞敏在他的一篇文章《创新无止境》中说：“1984年，海尔砸掉76台不合格的电冰箱，以树立员工的质量意识。今天在德国，消费者购买海尔电冰箱可以获得政府颁发的节能补贴。1999年4月30日，我们在美国南卡罗莱纳州打下了第一根桩，到现在，美国造的海尔电冰箱正向着美国本土化的名牌迈进。昨天，我们还在为新世纪的到来而憧憬；今天，当我们站在新世纪的门口，想象中的画面已经变成看得见摸得着的存在。”随着每一步的创新，海尔的发展也日新月异。这些翻天覆地的变化，都是海尔不断创新所取得的结果。

　　张瑞敏认为，虽然现在海尔产品已经在全球160多个国家销售，美国《财富》、英国《金融时报》等舆论媒体也常把Haier与微软、IBM、SONY相提并论。但无论是在规模上还是品牌影响上，海尔都还存在很大的差距，创新才是海尔最大的优势。

　　因此，张瑞敏在文中明确指出：“太阳每天都是新的，新经济下没有旧经济，只有守旧者。面对充满挑战和希望的明天，我们只有不断创新，挑战满足感，才能超越自我。我们因为创新精神赢得世界的瞩目，我们仍须用不断的创新来赢得新世纪的辉煌。”

　　创新是无止境的，也就是每天都要有创新，这样，每天才能有进步，企业才能不断发展。所谓“日日新”，说的就是这个道理。张瑞敏强调，如果每个人每天都有创新精神，也就是今天的工作一定要比昨天有提高，那么这个企业就每天都在发展。对此，张瑞敏还提到一个1%的精神：“你把1元钱存到银行里，如果不是单利而是复利的话，1%的利息70天连本带利就是2元钱。在一个企业中，每天提高1%，不要多，就提高1%，前提是天天都提高1%，一年就不得了，你一年要翻好几番了。创新就是说，你不但今天要从零开始，而且今天要比昨天做得更好，这对每个人都是一个自我奋斗的问题。”

　　创新永无止境，如果企业哪天停止了创新，那么也就离倒闭不远了。所以，企业要做到与时俱进，不断在创新的同时看到前面的“更新”，才会不断地“否定”自己，不断增强创新的活力，从而真正做到“苟日新，日日新，又日新”，永远走创新发展之路！

　　创新是新经济的核心

　　创新是企业生命力所在，一家企业一旦失去创新能力，它的生命也就随之枯竭。每个人都知道创新，但如何创新？怎么去创新？这是困扰企业的重要问题。

　　海尔创新的目标是创造有价值的订单，创新的本质是创造性地破坏，创新的途径是创造性地借鉴和模仿。

　　在2000年2月的瑞士达沃斯世界经济论坛大会上，张瑞敏做了《“新经济”之我见》的主题发言，阐述了他和海尔集团以创新迎接新挑战的战略：“创新是新经济的核心。充分利用了网络技术的企业会比过去跑得更快，但要比对手跑得更快，则必须创新。因为大家都同样在利用网络的有利条件。首先是观念的创新。为什么？本届大会的格言是最好的诠释：让我们战胜满足感。网络使你无法自满，它使距离缩短到零，传统的连续性被打破及传统结构消亡，不能更新观念，无异于自我抛弃。”

　　海尔企业创新文化的核心是观念创新，通过创新观念来创造资源。观念创新是企业一切创新活动的起点，是企业能够健康运行的先导。有了观念创新，企业就能有好的开端，观念的创新能够将企业的优势发挥出来。

　　张瑞敏认为，观念的改变，并没有改变事实本身，改变的是对事实的看法。比方说一天24小时，不管改革开放以前和以后都没有变化，但是一旦提出改革的口号——“时间就是金钱”，时间的内涵改变也就改变了人们对时间的看法。原来可能8个小时，干不完明天接着干，有了这个观念，如果今天干不完拖到明天，就会有损失，所以，今天必须要干完。

　　在任何地方，对很多问题，如果观念还没有改变，不管有什么样的资源都不可能真正取得预想的效果。比如在农村，家电的普及率很低、购买力差，如果单从这个角度分析，显然没有必要去研究和开拓农村市场。然而，面对同一个事实，完全可以有不同的认识：就是因为购买力低，所以潜在的市场才会非常大。这样想就会下功夫去做。

　　除了观念以外，还有就是新技术的创新。利用网络优势整合全球科技资源为我所用，以创新技术来创造新需求，进而创造新市场。

　　张瑞敏说：“现在的企业，针对技术和设备，你都可以通过各种手段拥有，包括技术工人。像清朝末年的洋务运动一样，一开始我们看重的是物质、硬件，但发现引进的北洋水师不行，又转向了制度，比如说君主立宪制，后面看看也不行，就又回到文化问题。百年老店能站住是靠文化，而不是技术。表面上看是技术，其实那只是文化的一种外化而已。你现在即使拥有再好的产品，出去之后马上就会被别人模仿了，你有什么技术可以垄断呢？很少，或者没有。”

　　技术是产品的支撑，技术就是生产力，技术创新能够使企业达到领先一步，使企业在竞争中处于有利地位。海尔自始至终都在进行着技术创新。也正是由于技术创新的支撑，海尔的竞争力才会越来越强。

　　海尔起步时对一些先进的技术不懂，就老老实实地做，在做的过程中不断地消化吸收，并在此基础上再创新。新经济时代最重要的是整合国际资源，企业技术创新的关键不在于自己拥有多少技术力量，而在于能够整合和利用多少技术力量。

　　在技术创新方面，海尔申请的专利是比较多的，主要是发明专利，这几年越来越多，占的比例越来越大。海尔的洗衣机不断创造出新的洗衣模式，包括滚筒双动力洗衣机、不用洗衣粉的洗衣机，都非常受欢迎。此外，又研制了数字电视解码芯片，网络家电也是今后发展的趋势。海尔所开发的第三代技术，已成为国家信息产业部的技术标准，新产品开发的速度也比较快。技术创新给海尔带来的是平均每天8.5个发明和专利，设计创新使海尔的每一项产品实现了与市场的无缝对接。

　　26年的不断发展和超越是对海尔创新原则的一个很好的注释。海尔的创新是全方位的，从各个方面来提高用户的满意度，从而使海尔产品的美誉度、社会价值以及品牌价值越来越高。

　　创造资源，美誉全球

　　综观海尔管理模式变迁，从全面质量管理模式、OEC管理模式到市场链等，都能体现海尔的创新理念，使海尔具有其他企业无可超越的竞争力。当人们热烈地讨论如何创新，如何由“中国制造”向“中国创造”转型时，海尔已经获得了创新所带来的巨大能量。

　　海尔的企业精神就是八个字：“创造资源，美誉全球”。对于这八个字，张瑞敏作了详细的阐释：“‘创造资源’，就是我每天都要来创新，因为我们所面对的竞争对手都是世界级的大企业，比如说通用电气、西门子，它们都有百年的历史。如果我们想超赶它们，唯有一点：就是我们能创造更好的资源。实际上，国际上的很多企业也可以做到这一点，这就是我们为什么要创造资源。‘美誉全球’是我们的一个目标，就是在全世界使海尔成为一个大家都喜爱的、响当当的名牌。我们自己的工作作风也支持这个企业精神。我们的工作作风就是叫做‘人单合一、速决速胜’。”

　　把根扎在市场上，精心培育企业以创新为核心的国际竞争力，是海尔发展战略的最根本的出发点。对此，张瑞敏表示，现在，海尔在国际市场上实行的战略是以创国际名牌为导向，而不同于其他企业是以创汇为导向。在改革开放最初几年，中国外贸过分注重创汇。就当时的背景，单从参与国际竞争的角度来讲，这完全是对的。那时完全以创汇为主。在国家补贴之下，只要你满足换汇成本，就能够出口，哪怕是去摆地摊。这种做法到最后造成中国不可能有自己的国际名牌，而现在世界市场是名牌的市场。从这个角度出发，海尔采取的策略就是自己的产品不仅要创汇，更重要的是要在国外“立”起来。在具体措施上，是采取一种先难后易的策略，这又不同于中国其他企业采取先易后难的做法。

　　海尔的目标就是国际化，总的目标是不变的，但在实施过程中却把目标分解了，这样会相对减少一些阻力。

　　海尔率先在国内掀起了管理革命和战略创新浪潮。从最早的OEC日事日毕管理法，到现在的流程再造，海尔的业务流程从原来的纵向金字塔式变为目前的横向扁平式流程，没有了普通企业的上下等级观念，5万名员工成了直接面对市场的5万个自主创新的主体。海尔战略的创新，也为海尔的发展提供了方向。从“多元化”时期的吃“休克鱼”，到“国际化”时期的“先创西方后占东方”，再到与国际竞争对手的“多边联合”，海尔与众不同的战略创新在赢得市场的同时，也赢得了世界的尊重。

　　市场创新是企业生存和发展的路径和方式。要想走在市场的前面，在市场中起导向作用，就必须主动去适应市场，并通过管理创新、技术创新、组织创新，去引导市场，创造市场，也就是进行市场创新。张瑞敏认为，对企业评价第一位的应当是市场创新能力，因为企业唯一的目的是创造市场，离开了市场企业不可能生存。其次是公司管理者的远见，这是让创新能力可持续的保证。产品质量是基础保证，而财务状况和公司声誉是一个结果。

　　所有企业的成功，背后支撑的一定是成功的企业文化。但是成功的企业文化，不等于这个文化表现形式的本身，而在于这个文化是能够不断创新的，是一个不断创新的文化引领着企业不断地创新，或者保证企业不断地去创新。张瑞敏曾说：“过去我们强调人，但是在全球化这么复杂的情况下，没有信息化的手段，没有流程的支持，一个人就是拼上命地去干，也不一定真能完成任务。现在我们新的概念是以目标和业绩为导向。在过去我们曾经以‘结果’为导向，当时没有错误，但现在不适应了，‘结果’忽略了流程，就会变成空中楼阁，所以文化要改变。”

　　因此，我们说，企业在战略创新、市场创新的同时，更应该注重企业文化的创新。因为只有在文化创新的前提下，才能保证企业的不断创新。

　　在经济全球化下，谁最有能力充分创造全球资源，谁就能最有机会成为全球竞争的“赢家”。如前所述，“创造资源”本质上是创新，海尔希望通过创新创造出更多的资源，从而提升自己的核心能力；“美誉全球”则是海尔全球化品牌战略阶段的更高追求。海尔“创造资源，美誉全球”的企业精神就是强调全球化，就是要创造优质的资源以换取美誉的资源。

　　没有思路就没有出路

　　随着企业的不断创新，海尔出现了很多创造性的理论。张瑞敏曾说过：“理念的领先几乎决定企业的命运，可以这样讲，没有思路就没有出路。”

　　海尔有很多思路是创新的，比如源头论、与用户之间的零距离观念、激活“休克鱼”的兼并模式、斜坡球体定律、负债经营的经营理念、OEC的管理模式。

　　宋代理学家朱熹在《观书有感》一诗中写道：“问渠哪得清如许，为有源头活水来。”张瑞敏认为这首诗具有企业管理的现实指导意义，极其恰当地表达了海尔“源头论”的意境：如果把企业比作一条大河，每一个员工都应是这条大河的源头，员工的积极性应该像喷泉一样喷涌而出，而不是靠压或抽出来的。员工有活力，必然会生产出高质量的产品，提供优质的服务，用户必然愿意买企业的产品，涓涓细流必然汇入大河。这样，企业才能把每个员工的积极性调动起来，成为喷涌的源头。“源头论”是市场链的理论基础，海尔一直在倡导员工自主经营、自主管理，成为活跃的源头。

　　张瑞敏认为，最有价值的是用户资源，那么，怎样才能得到这一资源？最直接的办法就是赢得用户的心，也就是把钱和物的交易换成人与人之间的情感交流。张瑞敏说：“所谓零距离，其本质是心与心的零距离，只有企业同员工的心是零距离，员工才能同用户的心零距离，这样才能真正做到卖一台产品赢得一颗用户的心，这不仅是国内的用户，也包括国外的用户。”

　　作为一种全新的服务观念和市场营销观念，零距离强调“直接面对用户，以用户为核心”，一改以往“企业生产什么就买什么”的做法，提倡“用户提出要求，我们按需提供”。

　　在企业规模扩张上，由于国际上通行的几种兼并模式在中国并不好用，为此张瑞敏提出具有中国特色的兼并盘活理论——吃“休克鱼”。“休克鱼”的含义是：鱼的肌体没有腐烂，比喻企业的硬件很好，而鱼处于休克状态，好比企业的思想、观念有问题，导致企业停滞不前。这种企业一旦注入新的管理思想，有一套行之有效的管理办法，很快就能够被激活起来。

　　海尔通过这种方式，兼并了很多“休克”的企业，激活“休克鱼”也成了海尔扩张的一种重要手段。张瑞敏曾拿麦当劳作比喻：“麦当劳在全世界到处设店，不管顾客的饮食习惯怎样，生活习俗如何，都能够征服他们。这是因为它有一个不可改变的‘模块’——经营模式，或者叫经营理念。兼并能不能成功，就看企业有没有一个过硬的经营模式。如果自己的经营模式不成功或者不成熟，那么兼并别的企业只会是一场灾难。”