第12章 适应期(3)

　　零售商和顾客对美国本土的服务期望值与法国、德国或是其他欧洲国家相比大大缩水。“这是因为在欧洲国家，早在500年前就有向贵族出售商品的传统。在欧洲，销售是一种谋生手段，逐渐成为一份具有中产阶级特质的体面工作。导购的职责，也就是说什么人才能称得上是营销人员，已经被制度化了。他们通常是成年人，甚至是中年人，大部分情况下是工会成员。在欧洲，售货员通常是一份全职工作，你很少看到兼职帮手。”相比之下，美国零售业34%的售货员是兼职工作，通常他们薪水少得可怜而且不享受福利。“在欧洲，理念是这样的：‘这是我的工作，我以自己的工作为傲。我的工资合理，因此我为做这份工作而自豪。”在欧洲，自古以来的服务理念就和美国本土不同。

　　“在美国，”昂德希尔继续说道，“无论社会阶层高低，基本上每个美国孩子在他们还是青少年或是20多岁的时候，都会在零售业干一段时间。而在意大利、法国和德国，由于对雇用童工的法律限制，孩子们基本没有工作经验。”

　　在得梅因、底特律或是圣巴巴拉市，当一个顾客发现一个乳臭未干缺乏经验的年轻人提供的服务很差劲的时候，这位顾客很有可能会一笑置之。“因为我们自己的孩子可能也会做出这样的事情。”昂德希尔解释道。

　　因此，对于许多美国人来说，在收银台后面待上一段时间是一个必要过程，你可以在这里工作一小段时间，可以是几个月，可以是一个夏天，也可以是节假日，很有可能在这里工作反而花掉自己不少钱——这取决于你所处的环境以及你老板所卖的商品（很有可能直接有员工折扣）。在我们店我就看到了这样两位员工，这两个年轻人都来自富裕家庭，他们显然更关心可以淘到多少东西供自己在朋友面前炫耀。哪怕是那些有孩子的同事也给自己和家人买了不少东西，他们很高兴可以有机会以更优惠的价格买到垂涎已久的名牌产品。

　　那么业内老手描述售货员的时候经常脱口而出的那个词是什么呢？答案是：招之即来，挥之即去。

　　“售货员没指望在零售业升职，”昂德希尔说，“零售业雇主雇用员工的时候普遍带着一个明确的观点，那就是员工随时可以更换。员工的工作周期是有限的，这意味着零售可以是一份兼职，售货员不会把它看成一项事业。美国的商业模式不允许这样。”

　　这并不是什么新鲜观点，埃伦·拉佩尔·雪尔在《廉价》一书中就写到，从一个世纪以前美国首批打折商店弗朗克·温菲尔德·伍尔沃斯和塞巴斯蒂安·司柏林·克雷斯吉起，就已经有了这种观点：“伍尔沃斯在卖场上只雇用最廉价的劳工，大部分时候这意味着是些年轻未婚女性。在连锁店初期，这些劳工的周薪只有两三美元，哪怕是在那个年代，这也根本不够生活……这就是伍尔沃斯计划的一部分……（在写给他的经理的备忘录中提到）‘有件事情是肯定的：按照目前的销售状况，我们没办法支付员工更高的薪水，我们的员工理应知道如此’。”

　　伍尔沃斯的大部分员工技能低下，拿着微薄的薪水在收银台边工作。1892年，当时美国零售业两位行业领袖清楚地说出了今天沃尔玛和一元店的观点——那就是在卖场工作算不上什么大不了的技能，售货员不配拿到一份可以养活自己的薪水。

　　在昂德希尔看来，这其中的逻辑非常简单：雇用员工、培训员工都是要花钱的，店里只雇用全职员工也是要花钱的。只有那些能够用最少的人在最短的工作时间内运行下去的商店才是赢家（最好可以雇用更多的兼职人员，这些人不需要福利，不需要带薪假期，也不需要带薪病假），降低成本就等于提高利润。

　　“唯一可控的因素就是劳动力成本。地租？温度？你根本无法控制这些造价。”这导致人事经理们承受着“巨大的压力来控制劳动力成本”，他说。

　　不可避免的结果是什么呢？“在美国，许多商店内的服务水准都不太理想。”他承认。

　　“许多公司并不是以顾客为中心，”奢侈品研究所首席执行官米尔顿·佩德拉萨也认同这一点，奢侈品研究所位于曼哈顿，是一家已成立6年的独立研究咨询公司，它为许多大牌公司——蒂芙尼、丽思卡尔顿酒店（Ritz-Carlton）、古驰、汇丰银行等——提供咨询，帮助它们发现吸引全美最富裕的顾客群。奢侈品研究所将这类顾客定义为家庭年平均收入84.5万美元、资产1660万美元的群体。

　　“零售商仍然是渠道导向型，比如‘我们是酒店’，或是产品导向型，比如‘我们出售鞋子或手袋’。”他说，“他们的焦点在于，‘这就是我们制造和出售的东西’。或者他们是专卖店导向型，他们会经常谈论服务，但是他们并没有真正去做。”佩德拉萨并不认同这种“只说不干的空话”。

　　“你所需要的是一个自我加强的体系。你必须有恰当的服务理念，恰当的服务标准，恰当的雇员，恰当的培训，恰当的奖励机制和日常规范。你必须持续衡量顾客的行为，确保每一位售货员每天都在践行这些服务理念……”

　　有太多的零售商还在雇用那些只是需要份工作的人，零售业对于正规化、专业化、职业化的教育背景没有什么要求。实际上，零售商们只需要选择和教育那些从心底想要帮助他人的雇员，这些人快乐的真正源泉在于让别人开心，佩德拉萨说道，并认为一项真正具有奉献精神的服务一定会激发这些员工的工作动力。

　　他同样倡导让零售工作成为一项真正值得长时间去做的职业，这种观念在零售业雇主之间可谓凤毛麟角。“零售商需要像对顾客一样培养和关心他们的销售人员，还需要建立优秀的奖励机制，包括合理的薪酬福利认证体系，奖励那些践行服务理念的员工，鼓励他们在实现销售目标的同时让顾客获得不同凡响的体验。”

　　“通常来说，这个行业需要雇用那些真正想做零售的人。”他说。但是恰恰相反，业内有太多的零售商削减开支，只愿意支付地板价工资。同时那些招聘经理在遥远总部开源节流的巨大压力下，和华尔街分析师们一起挖空心思想要获得健康的收益和稳定的增长，在一切他们能够削减开支的地方节流省钱，在所有他们必须削减开支的地方减少花费。于是他们把节流的方向瞄准了收银台。

　　员工工资是唯一可供操作的剩余空间，因为所有的公司都只剩下这点儿空间了。店面的土地租赁价格和购买价格是早就已经商定下来的事情，商业租金可以一不留神就飞涨起来。待售商品在很早以前就已经确定下来，下了订单，海运过来，分销下去，市场调研和广告攻势已然展开。每一项可能的花费都已经考虑在内。现在，归功于数十年而非数百年业已形成的套路——“这就是零售业”——只剩下一个地方可以省钱：那就是按照当地市场的最低工资标准支付一线员工薪水。

　　许多店内经理已经准备执行总部的既定订单，完成公司制定的日程表。按照自己的方式雇用员工，可能是他们所剩无几的几项可以发挥个人自主权的活动。佩德拉萨说，这样做并不明智，因为经理们招聘员工时，仍然严重依赖个人印象。佩德拉萨认为心理测试要经过时间检验，更加客观，能够更准确地预测谁能够成为一名成功的销售人员，谁只是在面试中表现出彩、比较健谈而已。

　　“他们招错了对象，”佩德拉萨说，“不是每个人都热衷于服务他人，但你需要的只是那些愿意关心他人的人。”就像大众零售商沃尔玛那样，使用这些测试可以快速排除数千名应聘者，让零售商能够准确招聘到那些能力符合标准的正确人选，他坚持说道，“你必须提高自己取得成功的潜在可能性，要实现这一点，你需要更好的数据支撑来作决定。”

　　心理测试当中设计了一系列问题，旨在剔除不合适人选，但是这些问题真的有效吗？例如：“无论你是个乐观者还是悲观者，假设你是个乐观者，你就能妥善面对被人拒绝。这将显示你能否真的以顾客为中心。”

　　我在想，如果我们参加了这样的测试，乔是否会雇用我——或者我们中的许多人。我猜他可能都不会有机会见到我。经过心理测试的分析后，我估计自己会直接被拒之门外。这些测试肯定很快就能检测出来，我是个脾气火暴、自命不凡的人。我不会过分到像小孩子一样耍脾气的地步，但是我实在憎恨别人对我指手画脚。可是对于我的热心肠、我的幽默感，以及我流利的法语和西班牙语，这些测试能够检测出来吗？还有我强烈的工作责任感、我的大学文凭、我从事十多种运动，以及游历过37个国家的经历，这些也能检测出来吗？

　　经营零售业的挑战之一就是找到自愿任人剥削的弱者，也就是售货员们。高端店里的情形则不同，那里的顾客都是大款，需要高超的销售技巧以及高端的商品。稳定的提成让人们觉得值得做这份工作，也想继续做下去，让工作变得非常享受，可以持续几年甚至几十年。以前一个工友告诉我，在曼哈顿最昂贵奢华的波道夫·古德曼百货商店（Bergdorf Goodman）内，2009年的时候那里员工的时薪就是25美元；我的一位顾客曾经在那里工作，她告诉我她靠提成赚了很多钱，劝我也申请去那里工作。可能向那些品位考究的顾客卖奢侈品——而非像我们做的那样，不断地跟在家庭主妇后面跑——和我们现在做的事情相比，将是一种完全不同的经历。但是我很快意识到，高端店不见得就更适合我；我不是一个时尚的人，我穿不下4号的衣服，而且更主要的是我鄙视那些自视甚高的有钱人。在那些基本上只为富人提供服务的店里，这类人占的比例更高。所以还是保持我现在高高的销售业绩为妙，顺便也让我的血压保持在可控水平内，哪怕我的工资更低。

　　那些薪水微薄的员工们无论自身能力如何、工作努力与否，都不会获得明显晋升，也不会有提成，向上进入管理层的机会更是微乎其微，任何负责聘用并管理这群员工的人都将面对一项艰难的工作。如果我们店的员工有更好的职业选择，他们可能早就转行了。也有可能他们早就不把工作看成是个人自尊和乐趣的首要来源，这种想法在许多白领中间也很普遍。卖场上的现实与零售商和顾客期望看到的场景——服务优质到位，员工业务素质精良——之间的差距非常明显。公司经理乃至店长薪水丰厚，他们视零售为事业，而不仅仅是个工作。他们理所当然需要那些低等级员工认同自己强烈的职业道德感和专业成就感，但是承载所有这些期望的员工却领着少得可怜的薪水，通常境遇惨淡。

　　不管那些售货员多么年轻，不管他们的受教育程度多么低，也不管他们有没有可供选择的更好出路，他们都不是傻子。

　　许多工友还不到25岁，比起实现乐斯菲斯反复无常、变化不定的销售目标，他们更愿意实现自己的个人目标，比如说是否再生个孩子、是否去完成学业，或者是否攒钱去旅行。公司经理们坐在远离卖场好几个时区的地方，他们对我们的一贯期望和那些薪水微薄的年轻雇员愿意做或是能做到的事情之间的差距非常大，而且这种差距难以弥补。

　　你付多少钱，我们就干多少活儿。

　　除非你非常想晋升到管理层，并且期望迅速实现这一目标，否则在零售业做售货员——无论你所搬运的商品是多么时髦昂贵——很快就会变成另外一份工作，一份极其缺乏智力挑战同时工资严重缩水的工作。有些同事要么曾被一些地方炒过鱿鱼，要么缺乏职业素质。有些人完全没有雄心抱负，不过这份工作也没有什么奖励机制激发我们做得更好，我们只是保住这份薪水少得可怜的工作罢了。

　　谣传有些售货员曾犯过重罪，他们中有个人对我说，对他们来说无论找什么样的工作都很难。（他们都有大学文凭，而且工作努力。）当人们只能在底线工资基准上讨价还价的时候，这些人要么安于现状简简单单领着自己的那份工资，要么什么好事都轮不到。

　　从一开始，我就对乔和安杰拉冷静低调的管理方式印象深刻。他们并不是草率怠工、漫不经心的人，但是他们的管理方式和雇用我们的母公司的僵化做法形成了鲜明对比，大部分情况下他们采取不干涉政策。我们都知道他们对我们的期望是什么，但是起码以我自己为例，我很少听到他们提醒我要谨记自己该做的事情。我们店不像沃尔玛那样，期望员工用团队欢呼开始每一天，我们很少用公司规章制度来规范如何做工作以及何时做工作。乔和安杰拉都按照成年人的逻辑来对待我们中的大部分人，认为我们清楚要做什么以及如何解决问题。但是他们也开除了几个员工，三个是因为工作习惯不好，一个是因为店内盗窃。他们不会随便开除员工，他们似

　　乎愿意竭尽所能留住员工，但是我们知道万事都有一个限度。这向我们其余人传达了一个清晰的信息。任何零售业经理都知道或者应该知道这些数据：这是一个我现在发自肺腑感受到

　　的数据，50%的售货员会在90天内跳槽。三个月内，他们要么自己辞职，要么被炒鱿鱼。业内员工流动率就更加惊人了——大部分人对此却毫不在乎——年流动率100%。我的同事以及在别的地方工作的工友告诉我，员工离职的原因有：

　　.工作无聊，他们受不了这乏味的工作。

　　.他们的工友就像鲨鱼一样互相争抢提成。

　　.由于长时间久站、奔走而导致腿脚受伤。

　　.除了做销售，他们还要被免费使唤做些额外工作，比如安保、打扫店面甚至打扫厕所。

　　.赚的钱太少，而且从来不会涨工资。

　　.工作时间长，周末还得工作，两个班次之间时间挨得太紧。关门时间晚，开门时间早，更不用说值夜班了，上班时间分散，日程表变来变去，这些都给家庭生活和其他事情带来不便。

　　.他们不喜欢这种公司主导的僵化经营方式，比如要求员工背诵公司条例或是推销公司的高价积分卡。

　　.顾客粗鲁无礼，挑挑拣拣。

　　怪不得——尽管美国劳工部预测从现在到2018年零售业职位空缺会上升8%，有374700个职位空缺——最后仍鲜有人愿意做销售。这真是太糟糕了，零售业是美国增长最快的职位来源。