第13章 积累小的成功(1)

　　做零售业难得的好处在于，可以将完全陌生的人快速联络起来进行有意义的交谈。通常这种联系的真谛在于信任，无论这场交谈多么短暂，商品和卖场只不过是让两个人有机会静下心来探求并享受共同点的纽带。

　　我们开业后不久，新的销售主管彼得在2007年11月加入了我们的团队。他高高大大，身上有文身，年龄不好推测——我猜32岁左右的样子——他举止拘谨，太过程式化。在这一方面，他和我们其他人明显不同。为什么这么一个冷淡的人却做着这样一份对各方面技能都要求甚高的工作呢？

　　作为销售经理，哪怕是经过精挑细选集结了一个努力工作的团队后，他仍然需要智慧地掌控这个团队，团队内成员背景各异，高中毕业生和研究生一起工作。无论工作多么严肃，售货员之间都需要轻松地交往，因为无论是在体力还是在精神上，销售本身就是一项辛苦的工作。还有那些烦人的公司规章制度、执业准则、行为标准、着装要求、写满公司条例的手册，以及军事化的僵化管理——哪怕是一个严守纪律的人也会很快就变得愤愤不平，变得不守秩序，开始尽可能忽视这些规矩。

　　很奇怪，彼得似乎并不在乎他的多事对其余人的影响。我在想自从他来了之后，店里面究竟变化有多大，恐怕都是些不好的变化。我们的店长乔随和友善，并不像彼得那样拘泥于规章制度，但彼得好像决意要这么做似的。我好奇乔是如何看待彼得的。

　　彼得趾高气扬的态度很快就引发了一场冲突。

　　“你从来没跟我们打过招呼！我们跟你打招呼的时候你却没有回应，那是什么意思？”在月例会上珊妮可不满地问道。我们并不在乎他是不是我们的新主管。我们已经习惯了人性化的民主管理风格，我们看重这种管理风格。我们在一起见证了新店开张，之前大家一起接受培训，这些经历让我们形成了一个团队。尽管彼得是我们的新上司，但是现在他是一个不怎么受欢迎的初来乍到者。难道他没有意识到，他至少需要做出点儿什么象征性的努力来融入我们这个团队吗？

　　“我听力有问题，”他回答，“我不是故意的。我就是听不到人们跟我说的事情。”没有人相信他的鬼话。我们都知道，他当然可以像安杰拉或是乔那样始终愉快地跟我们打招呼，说声“嗨！”。

　　我们团队已经进入最佳状态。团队内年龄跨度从18 岁到50岁，团队成员包括大学生、退役军人和年轻父母，尽管有时大家会开玩笑说八卦，但是基本上我们互相喜欢，我们相处融洽。工作没有提成的好处——可能是唯一的好处——在于我们大家都处于一个平等的位置。尽管有人会窃取别人的销售业绩，比如将自己的六位数员工代码输入收银机中，而不是那个在卖场上真正做成买卖的人的员工代码，但是这不会产生太大的风险，因为我们的薪水都是一样的。这样做只会可悲地孤立自己而已。

　　哪怕是在彼得来了之后，所幸也没有人对我们颐指气使，命令我们做什么事。每天都会打印出一张纸，上面分配了每个人当天要在店内三片区域中的哪片区域工作、使用哪台收银机，还有我们每天的销售目标——那是一个不断变换的数字。那些日销售目标在我看来是匪夷所思的，有点儿像公司的八球游戏，基本上每天都不同。从来没有人向我们解释或跟我们讨论过这些销售目标，起码没跟我谈论过，在月例会上也没有提及过。这些销售目标是谁制定出来的？为什么某一天的销售目标会如此之高，但是第二天又会降了很多？

　　有一点很快就清楚了，对这些销售目标怀有或表现出浓厚的兴趣，为什么销售目标会变化，谁制定了销售目标，和其他乐斯菲斯专卖店或是业内其他店面相比我们的销售业绩如何，考虑所有这一切……都属于奇怪的举动。似乎除了我以外，没有人关心这些事。我对这个的关注让自己变得与众不同，但这并没产生什么好的影响。很显然我们这群人只是帮手而已，并没有人指望我们或是打算让我们为公司的成败投入更多的精力和兴趣。公司并不关心我们是否对这些感兴趣。如果管理层有人想了解我们的态度，他们早就会问我们了，不过显然他们并不想。

　　在培训过程中我反复问到的一个问题是：如果我们未能完成销售目标该怎么办？他们回复说，会有人对我们进行培训，但是没有人会因为完不成销售目标而被炒鱿鱼。

　　我们的助理经理安杰拉仍然有自己的看法。25岁的她不比手下管理的女孩子们大多少，我们可以感受到她的紧张不安。她做零售的经验很丰富，不过之前她只在小零售店干过，很显然她觉得有些力不从心。她也是唯一一位女经理，乔、彼得和马克（现在已经离开了）都是男性而且比她年龄大。乔和彼得是户外运动爱好者，他们喜欢在一起长谈几个小时，但是安杰拉却不一样。

　　记得那时我在蒙特利尔给新闻专业本科生上课的时候，心里很紧张，有些本科生只比我小五六岁。尽管我很紧张而且没什么经验，但是我并不好对付，努力捍卫作为一个老师的权威，这部分是由于我自己缺乏安全感。看到安杰拉对我们做着同样的事情，我回忆起了曾经的那份冲动，那种想要在新工作中证明自己可以管理别人的强烈愿望。

　　但是这一切在刚开始的时候并不容易。

　　一天，站在储物柜前面——我的储物柜位于员工区大门门后，门已经关上了，现在远离卖场，顾客也看不到我们——我快速地咬了一口苹果。通常我从下午1点工作到下午6点，中间没有休息，直接去吃晚饭，之后继续工作直到店铺打烊。我们没有其他可以休息的时间。一般到了四五点的时候我就会饥肠辘辘，我需要补充点儿体力；我们在卖场附近的任何地方都不允许吃喝东西。储藏室或洗手间是我们找到点儿私人空间的唯一选择，在这里我们可以避开摄像头和顾客，也不用担心“神秘顾客”的突然来访。

　　但是哪怕是在那狭窄拥挤的隐秘门厅里，也免不了受监视、受批评。安杰拉经过储物柜的时候看到了我。“现在是你的休息时间吗？”她讽刺地问我。我们都知道现在不是我的休息时间。我相信她并没有把这当作什么大不了的事情。没有一个顾客能看到我，我只是在上班的时候大概离开30秒的时间。这有什么大不了的呢？

　　我没有说什么，在她走开的时候我觉得无地自容、非常渺小，她已经达到了自己的目的。她再也没有提起过这件事，不过她也没有必要再提，她已经达到了行使自己管理权威的目的。

　　彼得的到来似乎在某种程度上带来了翻天覆地的转变。我们突然接到通知……我们要卖出去更多的东西，我们要行动更快、做得更好才行。为什么会这样呢？安杰拉和乔都没有对我们的工作表现表示出什么不满。他们已经了解了我们的工作方式，也按部就班、顺其自然地管理我们。可是现在这个彼得却一副冷若冰霜、惜字如金的样子，尽管他的职责就是监管我们，但是显然我们不需要监管。谁也没有心情解释，他在那里要做些什么或是做这些事情的必要性。他是店里面的雇员之一，这就是我们唯一需要知道的事情。

　　11月，圣诞购物季蓄势待发。装着新货的箱子基本上每天都会到店，商品像洪水一样涌进来。巨大的纸箱子很快就摞了起来，有时没办法快速方便地进入储藏室。

　　这意味着我们在确定某样商品是否有货的时候会花掉更多的时间。

　　这些箱子甚至没有贴标签标明里面装的是什么。

　　我简直不敢相信。唯一知道一个箱子里面装着什么东西的方法就是打开箱子，尤其是当架子上某样商品卖完了，顾客需要等着我们确认是否还有货的时候。每个箱子上面都贴着大写字母警示标签：禁止使用纸箱切割器！好吧，那我们怎样才能在最短的时间里打开这十几个箱子呢？

　　乐斯菲斯隶属于威富公司（VF Corporation），这是全球最大的服装生产商，是众多品牌的全球生产商和经销商。如果业内有哪个人，有资源、有能力，可以保证他们的产品高速有效地流动，他们早就这么做了。为什么我们就没有三个、四个或是五个仓储人员呢？起码要确保卖场的员工始终都能方便快速地找到货吧。还是一直以来的那个原因，雇用的员工越少越省钱。我们确实有仓储员，但是很少，而且他们只在白天上班。

　　员工无法登录公司网站。如果我们没货了，我们就得给其他商店打电话，要等上很长一段时间，那边忙碌的店员才能找到我们想要的商品。如果运气不好，那家店里没有我们想要的商品，我们就得重来一遍，给另外一家忙碌的商店打电话，去联系另外一个不堪重负的店员。我们的顾客都喜欢玩儿高科技，他们用黑莓手机拍照，把照片传给朋友或亲戚征求意见。通常他们会先去公司网店转转，之后再到实体店来购买某样特定商品，他们难以相信公司生产的每样产品并非都能在乐斯菲斯实体店找到。我们也做不到简单快速地找到他们想要的产品并拿到他们跟前。

　　几年前，在罗德& 泰勒忙碌的曼哈顿鞋店内，售货员人手一台便携设备，这种设备能马上告诉他们储藏室里有什么，同时提醒某个在储藏室的员工把商品带到卖场来。这种设备让人印象深刻，运作流畅，节省时间，对于顾客和售货员来说是种双赢——顾客们购物的时候可以更加舒坦（不必为一次要求看十几双鞋而感到愧疚），同时可怜的售货员不必抱着一大摞重盒子跑来跑去，既浪费时间又浪费体力，

　　还会影响销售业绩。2010年，家得宝（Home Depot）决定花6000万美元给员工配备类似的装置。但是我们却没有这些设备，我们面对的是一个无法预测的烂摊子，让人暴跳如雷。基本上每个小时都有箱子到店，所有人都必须严阵以待：开箱，开袋，分类，贴条形码，上架或挂起来。剩下的货，那些厚厚的箱子，在储藏室的地板上摞了20英尺高——没有人能够方便快速地够到这些箱子。

　　一旦哪个箱子被放在了天花板附近，箱子上会贴一张8×10的单子，上面列出箱子里面都装了些什么，这样我们一眼扫过去就知道箱子里面是否有我们要的那件毛衣或夹克。可是我们还是不知道每个箱子里面装了多少件，尺码大小如何。如果储藏室的员工不在那儿，不能像个猴子一样爬上去，打开箱子，将我们需要的商品扔下来，那就有你受的了。晚上大部分时间里仓储员都回家了，我们售货员只能自己解决问题。

　　有一半的时间，我干脆放弃去找东西，哪怕职业自尊心驱使我不能这么做。我会在五六个箱子之间无望地搜寻着，因为这个烂摊子浪费的时间而生气，然后回到卖场，只好又让一个失望的顾客空手而归。

　　我们就像是服务员，面对着饥肠辘辘的客人，客人们会因为上菜慢了而责难服务员，我们的顾客一感到不便就会对我们恶语相向，哪怕这不是我们的失误。挑剔的顾客对我们的期待，和我们现行工具能否让我们达成那些期待之间的差距越来越大，这种差距比一个顾客所能想象的要大很多。

　　为了能够迅速够到那些高高挂着的衣服，我们需要更多的挂衣钩、更充足的光线，竿子还要更长点儿才行；需要充足的照明才能清楚容易地找到储藏室里的东西（或是仓储员帮我们找到这些东西，拿给我们）；储藏室的地板和通道需要干净整洁、清清亮亮才行。关上储藏室门之后顾客啥也看不到了，闲置的模特和展台经常挤满了狭窄的走廊，锋利的钢制手臂突出来，又形成一道额外的障碍。

　　可是就在圣诞季，全年销售最忙碌的季节到来的时候，我把自己弄伤了。当我在爵士舞课上做俯卧撑的时候，我的右肩膀不幸拉伤。整形外科医生说那会对我移动右臂产生影响。现在我抬右胳膊的高度超不过肩膀。我也不能摆货架，给夹克拉拉链，甚至没办法去查看那些放在较高货架上的商品标签尺码。

　　我向乔和安杰拉说明了情况，他们表示同情，同意我继续工作。我们店只有15名员工，我猜他们会告诉彼得，卖场上这位不好对付的新主管，但是他们并没有这么做。一天下午，彼得用他一贯招人烦的方式对我发号施令，让我将商品装货上架，在另外一个架子上摆好商品。我的胳膊很疼，在假日快节奏的工作下累得精疲力竭，眼前这个人从未试图去了解过我们，我对其强硬的管理方式很不适应，于是我很不客气地回答道：

　　“一起干怎么样？”

　　“我不喜欢开玩笑。”他不屑地说。

　　“玩笑？玩笑？我没开玩笑，彼得。”

　　“瞎扯够了吧。”

　　“瞎扯？”

　　我从来没有这么不客气地和上司讲过话。不过也没有人像他那样和我说话，仿佛把我看成是3岁孩子。

　　“从卖场上滚开。就现在！”他咆哮道，把我从顾客中间赶走——尽管当时我很生气，但我知道这是正确的决定——我走进店内狭小的办公室，只有5平方英尺大小。

　　“你给我回家！”他说。

　　“好的。”我低声说道。

　　我摘下塑料工号牌，穿上大衣，朝门口走去。“你要去哪儿？”安杰拉看到我要离开，问道，“你还没下班呢。”“我刚才被炒鱿鱼了。”我告诉她。“炒鱿鱼？你没有被炒鱿鱼。只是让你暂时回家而已，就是这样。”

　　难道这就是所谓的成年人中场休息？我摸不着头脑。“我们回办公室吧，理一下头绪。”她说。

　　以前有那么几次，在新闻编辑室里当着同事的面，我被别人大吼大叫——几年前做记者的时候，我也见过不少别人的类似经历。但是没有哪个上司会试着让事情缓和下来或是去解决问题。

　　在《每日新闻》的时候，我们的总编迈克尔·库克（也是我在加拿大的前同事）离开《每日新闻》回到《芝加哥太阳报》后，我的直接上司比尔·哈里森就没再和我说过话。我邀他共进午餐，关于我日后在《每日新闻》的发展，我想听听他的看法。

　　“我不想吃午饭。”他回答。“那我们一起喝杯咖啡怎么样？”我不想放弃，“我们需要谈一下我在这里的工作。”“我想和你谈的时候会通知你的。”他拉长调子说。

　　于是事情变得越来越糟糕了，连续17 天，我坐在办公桌前没有任何工作可做。有一位做了30年新闻的老记者——他自己就是人力资源主管——告诉我，新闻界的格言就是“要么沉下去，要么游起来”。

　　我始终没有哭着喊着要工作。在那儿不会，在任何地方都不会。我屈辱地意识到，这即将发生改变。彼得和我开始对着彼此大喊大叫，我们争吵的声音很大，我猜办公室的一面玻

　　璃墙都要震碎了。办公室内空间狭小，里面有一张桌子、几台电脑、几个架子和一台打印机，在这么小的空间里，我们很难不碰到彼此。

　　“我没必要干这个！我没必要干零售！”他吼道。

　　我说了同样的话。