第17章 第二项修炼打造高绩效团队(1)

　　21世纪企业管理新理念

　　一、正确的管理关乎企业的成败

　　现代社会商业活动日新月异、迅猛发展。管理作为一门科学被广泛应用，同时在人们不断的管理过程中，总结出了很多经验，人们试着寻找既科学又准确的概念性语言为管理下定义，人们从不同的角度、不同的体验、不同的分析方法出发，给管理下了诸多不同的定义。

　　从字面上看，管理有管辖、处理、管人理事等含义，而对管理的具体诠释种类就有很多。管理学家赫伯特?西蒙认为：“管理就是决策”。美国、日本以及欧洲各国的一些管理学著作也对管理有不同的定义，如：

　　“管理就是计划、组织、控制等活动的过程。”

　　“管理就是由一个或者更多的人来协调其他人的活动，以便收到个人单独活动所不能收到的效果而进行的活动。”

　　“管理就是筹划、组织和控制一个组织或一组人的工作。”

　　“给管理下一个广义而又切实可行的定义，可以把它看成是这样的一种活动，即发挥某些职能，以便有效地获取、分配和利用人的努力和物质资源，来实现某个目标。”

　　要给管理下一个概念，虽然大家仁者见仁，智者见智，但有一点必须注意：

　　企业管理的概念要抓住企业经营的特质，那就是为了赚取利润才去加强和完善管理，管理的最终目标是获取利润，管理就是要围绕着赚取利润这个中心去进行。

　　综合各种对管理的认识，管理就是对一个组织拥有的所有资源，如人力资源、金融资源、物质资源、信息情报资源、技术资源、信誉资源，进行有效的计划、组织、领导控制，用最有效的方法去实现组织的目标一赚取直接利润和获取其他企业利益。

　　第二次世界大战以后，日本经济刚刚开始起步之时，本田宗一郎站在简陋的厂房里，对员工说：“我们要做出世界上最好的摩托车。”同一时期，丰田英二从美国福特汽车工厂学习回国，对员工说：“福特虽然规模庞大，但也没有什么了不起的，我们可以做得比他们更好。”

　　当日本的产品叩开美国的大门，肆无忌惮地吞食美国市场时，美国的大公司老总们才认识到日本这个竞争对手的可怕，他们纷纷派人到日本考察，得出的结论是：日本企业建立了严密科学的管理制度，探索出了世界上最先进、有效的管理方法。卓有成效的管理使日本的产品具有很强的竞争力；管理使日本成为世界一流的经济强国。

　　管理工作对于企业来说，其重要性毋庸置疑：正确的管理，是企业成功的根本保证，不恰当的和错误的管理则是企业失败的重要原因。管理本身能够创造生产力，在某种意义上，管理本身就是生产力，在当今社会，人们已经公认了这一点。企业在所有的社会组织中，由于它们本身特殊的竞争需要，它必须将管理工作做得更好、更细致、更科学、更正确、精益求精、永无止境。而作为企业的管理人员，尤其是高级管理人员，具备一定的管理知识和很强的管理才能，就显得十分必要。

　　一个优秀的经理人，当他采用十分灵活且适合实际情况的经营策略，并在管理中将策略贯彻实施，往往可以拯救一个濒临倒闭的企业，使这个企业得以起死回生，并走上正轨，发展成为一个实力强大的公司。而若一个因某种原因在商业活动中赚取了较大利润的企业，假若它并不是以严格而合理的管理获取这笔利润的，我们也完全可以断定，它将因不完善的管理而最终失败。同样，一个大公司若是在经营过程中逐渐忽视了管理的重要性，那么它也必将岌岌可危。

　　经典术语解读：管理者与管理管理者与管理的关系好比作家与笔一样，假如没有一个好的作家，笔下就写不出好东西来。同样，再完善的管理制度，再好的管理方法和管理手段，如果没有一个优秀的管理者来运用它，最终也做不出好的家不会用笔写字，只用口来讲，那么他的作品充其量只能影响几个人。假如管理者不注重管理制度、管理方式和方法，他最终也不能成为一个合格的企业管理者，或者只能是管理几个人，最多是几十个人的小头目而已。

　　二、明确管理者的任务

　　管理者在尚未开始管理工作之前，就先要在心理上做好准备，从理论上弄清楚管理者的主要任务是什么。

　　第一个任务是制定策略，以高效率达标。

　　企业经营的最初，要“策略规划，配置资源”，假如忽视了这至为关键的一步，也就不能走好第二步，企业就会从这里开始走向失败。

　　策略规划是指从界定企业基本目标与使命，侦测外界环境，制定公司资源分配原则，以至于决定生产、行销、财务等功能性政策这一整个系列的过程。

　　策略规划一般可以分为八个步骤，当然作为企业的老板或经理，可以分得很细，也可以分得很简单。

　　1．自我评估企业家或业主首先要评估企业自身所拥有的资源条件，分析资源条件转变所带来的优势与劣势，才能从中找到适合自己的方向。

　　先要评估自己的条件，知己知彼，才能百战百胜。另外，管理者还要认真检视过去的策略，因为企业过去的策略在实施过程中已成为企业本身的条件，成为一种资源。管理者必须知道自己过去是因何输因何赢的。管理者还要善于分析经营资源，包括资金、人力、原料、销路、品牌、设备，假如这些资源数量丰富、质量高、或者成本低，这就是企业的优势了。

　　管理者必须使企业占据优势，这主要有以下几个方面：

　　(1)成本优势：成本低，价格便可以定得相对较低，这样产品才有竞争力。

　　(2)品质优势：管理者要使企业的产品品质超群，才可以提高产品在市场上的竞争力和占有率。

　　(3)品牌优势：企业务必要争取建立一个众所周知、广受欢迎的品牌，这将成为企业最珍贵也是最有利的优势。

　　(4)生产优势：管理者务必要重视提高劳动生产率，生产率高，成本会相对降低，那么就要改变生产方法、经营方式、裁减冗员，以达到高效率。

　　(5)规模优势：管理者要追求较高的市场占有率，就要适当的扩大市场规模、企业规模。规模越大，企业的影响力也就越大，相对成本会越低，在市场中企业的抗冲击力也会越大。

　　(6)技术优势：科学技术是第一生产力，企业若能掌握最先进的技术，就可以在竞争中比对手更占优势，如果这门技术是独到的，还可以创造出独门生意。

　　(7)员工优势：优秀的员工是企业的巨大财富。优秀员工的创造性活动常会给企业带来意想不到的巨大利润。优秀员工也是实现企业目标的最有力保证。

　　2．侦测环境管理者无论是制定策略，还是进行日常经营，都必须好好考虑企业身处的环境，因为环境是制约企业生存和发展的外在决定因素，对企业影响至深。

　　分析环境大体可以划分成三种：①大环境。举凡经济、社会、教育、军事、文化、法律、风俗都包括在内。环境是不能左右的，企业只能主动去适应。②产业环境。即企业所处的相关行业情况。譬如汽车业应考虑车灯、轮胎、车身压铸等行业，还要考虑汽车维修、汽车零部件经销。饲料行业要考虑玉米、豆类等原料的价格和质量。③竞争环境。竞争环境是从几个在市场上相互存在竞争关系的对手方面来考虑的，它是产业环境的一小部分，但却是至关重要的。

　　管理者要把企业所处环境考虑周全，事实上是不太可能的，但要注意以下几个重要事项，却是完全必要也是可能的。

　　建立尽可能广的情报搜集网络，应从电脑网络、报纸杂志、专业杂志以及行业内部资料来择取有用情报，同时要注重发动公司业务人员搜集情报。要注意情报或资料的相关性与重要性，不可漫无目的地搜集。情报搜集是一项长期事业，要有耐心，通过不同时期资料的对比，往往可以得出较新的判断，而一旦情报中断就会坐失商机。资料务必正确而且翔实，这一点十分重要。错误的情报会使管理者做出错误判断，而不翔实有缺漏的材料也不能供管理者做出准确的判断、采取恰当的措施。

　　管理者要善于分析产业环境，包括产品状况、产品类型及替代品分析；产业的其他厂商的竞争状况与潜在加入者的可能分析；分析产业成熟度、消费者、地区、政府政策等；分析生产附加值、成本、效率、资源来源等。

　　3．提出策略的构想策略构想最要紧的是找出环境中的机会与威胁，制定出与企业目标相一致的策略。要考虑两种优势：一是当环境中出现了好机会，而公司恰可利用。二是环境存在威胁，而企业相对较强。要考虑两种劣势：一是环境存在机会，而企业难以利用。二是环境存在威胁，而企业相对较弱。管理者要把功夫下到第一种情况中，然后再考虑在第二种情况下如何奋争。

　　4．制定策略.策略的制定是原则化和概念化的，但策略的执行却要求清晰化、条文化、具体化。当策略展开后，各部门如生产部、企管部、业务部、总务部、人事部，就应该根据相关事项，制定自己部门的计划。

　　5．三期计划预算订计划，就是要把策略转化成为实际行动。管理者先找出可行性的策略，然后为这些行动订出目标，再订出完成目标的时间表．计划便大致完成。策略决定后，就可以对各功能性部门试作预算分配了。

　　6．调整功能部门的政策某公司开发了儿童产品，如期产出并销售，可是业务部只将产品按原先销售渠道派送，没有根据儿童产品所适合的销路去做工作，也没有搭配性的广告，许多消费者根本不知有这种新产品和这种产品的性能。所以，管理者应先制定出策略，然后令功能部门依策略而订计划，并且及时调整，这样才可以上下一致。

　　7．根据策略调整组织组织调整是一件十分困难棘手的工作，需要慎重。但许多公司在得到较大发展后，原来草创的组织已老化僵硬，不适宜了，这就必须要审时度势，做出必要的牺牲，根据企业的目标策略进行废除和调整，保证企业策略得以贯彻实施。

　　8．检查和修正在策略的执行过程中，管理者务必要时刻注意观察，假如策略没有被贯彻执行，或与部门政策有差异，甚至发生冲突，或者实施结果没有达到目标，这时管理者就必须调整自己的策略并修正它。管理者随时检查并修正策略，看环境与企业条件是否在控制之中。在当前企业纷纷多角化的大环境下，这项工作就越发显得重要了。策略的制定调整要以环境机会为基础，亦即针对实际情况做出修正，还要以综合效益为基础，发掘企业各部门的竞争力，组合并最大化地利用各部门的优势。还要以分散投资风险为基础，不要把鸡蛋全放在一个篮子里。

　　管理者还可以作标准化分析，即用企业实力的强中弱，对产品市场吸引力的强中弱来分析。

　　第二个任务是进行有效的组织。

　　当目标设定，接下来就要进行组织、指挥与指导的工作。组织工作要求管理者按计划和目标确定组织结构，选拔优秀人才担任组织中的各项职务，赋予他们权力并使他们承担相应责任，分配给他们必须完成的任务，通过管理者与部下之间的协调努力，创造出完善的工作环境，发挥组织的作用，获取经营成功，实现计划目标。

　　第三个任务是做好协调和沟通的工作。

　　由于管理者身处社会和企业大环境中，因此他会受到各种各样关系的制约，他所做的管理工作必须充分考虑这种种关系因素，做好协调和沟通的工作，充分调动各种关系中的有利因素，避免不利因素的影响，调动企业员工的积极性，与各部门都维持友好和合作的关系。

　　第四个任务是对企业运营实现有效的控制。

　　由于工作计划和目标拟定后需要执行，组织结构确立并充实之后需要运转，这时就要求管理者实施有效的控制，若没有有效的控制，则在经营过程中，计划的执行难免会发生偏差从而偏离目标。有效的控制使管理者能够及时发现并解决那些会使目标发生偏差的问题，从而保证计划的彻底被执行和目标的最终实现。

　　贯穿在所有的具体任务中，管理者无时无刻不面临的任务是发现经营中的问题并解决它们。

　　在20世纪60年代，李嘉诚已成为世界著名的“塑胶花大王”，他的塑胶花产业占据了同行业中的绝对优势。

　　但李嘉诚就在这时洞察出了塑胶花产业存在着难以继续发展的问题。李嘉诚通过对市场的认真调查，通过各种渠道的刺探，他形成了这样一个判断：塑胶花市场已趋向饱和，而随着经济的进一步发展，人们生活水平的不断提高，新鲜的自然花卉将会取代塑胶花，成为装饰的新时尚，塑胶花即将失去它在装饰行业中的主导地位。自己的事业要获得进一步发展，必须及时做出顺应时势的转变。

　　李嘉诚毅然在塑胶事业的巅峰处将投资转向了房地产业。他在房地产业中获取了极大利润，成为了香港房地产大王。

　　李嘉诚并不是在塑胶花产业出现问题以后，才设法解决问题，而是事先洞察出了问题所在，提前做好了准备，从塑胶花产业退出，在房地产业中求取更大的发展。当李嘉诚在地产界得到更大发展时，那些坚持塑胶花生产，或在塑胶花产业鼎盛时上马投产的人大多已因为经营塑胶花而遭受了损失，即便获利也甚薄。

　　经典术语解读：策略规划。管理工作最初也是最重要的任务就是策略划。策略规划是比较正规的说法，它要求执行很严格的步骤和程序，只有这样才能保证策略规划的科学性。策略规划的范围很广，它从界定企业目标开始，侦测外界环境并制定公司资源分配原则，以至于决定生产、行销、财务等功能性政策，几乎企业所有的经营内容都会涉及到。

　　三、经理人必须掌握的管理技能

　　企业相互之间剧烈的竞争要求经理们具有极高超的管理知识和管理技能，经理人必须具有的管理技能包括以下五个方面。

　　1．技术技能.技术技能主要指管理者从事自己管理范围内的工作所需要的技术和方法。

　　许多成功的企业家和管理者都是自己所从事行业中的技术专家和能手。香港富豪郑裕彤是依靠岳父起家的，但他刚开始到岳父周大元的金行工作时，只不过是一个小伙计，郑裕彤做事勤快，而且十分好学，很快就从做杂务变为接触前台业务。由于他十分留心学习黄金饰品的各种品种和款式，留心各种新工艺，并虚心向同行的前辈请教经营金行的方法，他很快掌握了黄金首饰这一行业的有关技术知识，并逐渐成为一个善于打理店铺的管理者。于是在1945年，郑裕彤只有21岁，就可以独当一面了。他离开澳门到香港创业，并更加深入地研究管理账目，安排人事等技巧，掌握了诸如会计、人事、市场、统筹学等各种技术和知识，使金行在香港扎下了根。郑裕彤也依靠这些本领，最终成为香港的珠宝大王。