第28章 第二项修炼打造高绩效团队(12)

　　(3)识别标准的差异性。识别和评价活动是按一定标准进行的。在制定和运用识别标准时，就难免出现差异。使管理者受到局限的重要因素，一般有三种：①用人活动千差万别，从来就没有一个适用于所有情况的统一标准；②不同时期用人者所运用的识别标准不同；③同一标准，在不同的环境中，由不同的管理者运用，也会出现不同的结果。

　　2．彻底断除错误的人才论在多年的人才评价过程中，人们形成了三种错误的人才观点。管理者必须将这些观念彻底断除，才能正确地识别人才。

　　(1)学历主义。学历通常指一个人学习达到的知识程度，一个人在学校中学完规定课程并考试合格，就可以得到学历。学历表明了一个人学问的深浅程度，也表明了他学习了多长时间。

　　学历的表现形式是文凭，文凭证明了一个人的学历，所以现代管理者把要求严格的学历作为人才素质的一项重要参考。有些公司会将学历明文规定为招聘和选拔人才的标准，有些标准的实施是很严格的，你没有学历，或学历达不到要求，你就别想到我们这里上班，在这里上班也不可能做到某些岗位。

　　把学历作为录用人才的一个条件是应当的，而且是必要的。但如果不从实际出发，制定一些高学历的苛刻规定，则绝对不能选拔到真正优秀的人才。现代企业对优秀人才的要求是知识和魄力，魄力就无法用学历文凭来衡量。学历，并不能完全代表一个人真正的知识水平和实际才能，只表示一个人可能达到的某种知识程度和可能向社会提供的劳动质量和数量，仅可以作为一种参考，而不是结论。有学历不等于就有能力，有文凭也不等于有水平。在没有较高学历、没有大学文凭的人中也同样存在着不少杰出人才。

　　以文凭取人，实质是重资格不重才干，重经历不重能力，重过去不重现在，重名不重实。管理者要摆脱学历主义的影响，必须有完善的用人制度作保证，优秀的管理者，能够自觉做到重能力不重学历，看水平不看文凭。

　　日本著名企业家素尼公司创始人盛田昭夫就是对学历主义持激烈反对杰度的著名企业家。60年代他写了一本有名的著作《让学历见鬼去吧》。书中严厉批评了学历主义，在日本乃至世界企业界中引起轰动，大家认为他有打破框框的勇气。

　　盛田昭夫注重实效而不在意形式，他看中的是员工的能力而不管他们的学历。盛田斥责日本业界风行的以一个人在哪儿上过大学作为评价标准的习惯做法。他不管员工过去的经历，而看他现在的工作能力、工作态度和工作成绩。

　　他宣称：“让学历见鬼去吧。”将所有员工未进公司以前的学历和档案全部销毁，杜绝了公司里面存在的学历歧视现象。人人进入索尼公司都是平等的，大家站在同一个起跑线上，一起出发展开竞争，只要你有才能，就算你没有学历，也照样可以脱颖而出，成为公司的优秀高层人才，负责一方面的业务。盛田的成功证明了他这种用人不看学历只看才能的方法是正确的。

　　管理者也不可以过于偏激，应当看到学历是一项重要的证明，它是一个依据而不是结论，要善于看清这个依据的可靠性有多大，要在有学历和没学历的人中间作出恰当的选择。

　　(2)论资排辈。论资排辈是陈腐落后的社会传统观念，不少人认为，“姜是老的辣”、“老将出马，一个顶俩”、“嘴边无毛，办事不牢”。论资排辈是社会生产力低下时代的产物，是一种习惯势力，是固执而又自以为是的无能者维护自己地位的言论。

　　在古代社会生产力水平低下的情况下，个人的知识积累和能力具备，主要靠自己的社会阅历。在那时，人们就开始把一个人的知识多少与年龄大小、阅历长短看成正比的关系，例如在原始社会的部落里，认为最有智慧的是那个最年长的老者。到了奴隶制社会和封建社会，论资排辈成为统治阶级的一根重要精神支柱，变成了维护他们等级特权的工具。

　　管理者若有论资排辈这种观念，只重视人的名分、从前的成绩、声望和社会地位，不重视人的实际品行和才能，把无用的资格和辈分看得很有价值，而毫不重视人的实实在在的业绩，他就会有严重的保守性和封闭性，瞧不起年轻人，压制后起之秀，排斥无名之辈。结果抑制了人们的才华和创造能力，压抑企业中大批的优秀人才，使企业失去了活力，给事业造成了很大损失。

　　这种管理者一叶障目，不见泰山。他们看不到年轻人蓬勃的朝气，看不到他们具有的难能可贵的创造精神，积极向上的进取精神，看不到他们对新事物的敏感和接受能力，以及他们优异的才能。结果扼杀了人们的才华和创造能力，压抑和埋没大批的优秀人才，使企业失去活力，给事业造成重大损失。

　　年轻的时候有许多有利条件，正是干事业的大好时光。有所作为、有所创造的杰出人物，大多是在意气风发的青年时期崭露头角的。

　　优秀的管理者是不主张论资排辈的，他们知道，一个人的资历和辈分并不能代表他的真实品德和才能，充其量也只能提供某种线索和参考，绝不能以此作为用人的主要标准和决定性条件。他们冲破论资排辈的束缚，坚持不拘一格选择任用有真才实学和卓越能力的人，尤其是大胆启用年轻人，这种做法会给企业带来良好的人力资源。

　　希尔是卡耐基智囊团的人物。由于卡耐基慧眼识珠，经过反复甄选，相中了希尔这位年始弱冠、名不见经传的年轻人，引荐他去研究美国500多位富豪的成功史，由此造就了一代奇才--“成功学”第一代祖师。希尔研究的“成功学”是一个“经济的哲学”，它不仅是一个帮助人脱离贫困，实现经济富裕的方法，更是一门帮助人建立完美人格、享受丰盛人生的大学问。假若卡耐基也有论资排辈思想，他怎会发现希尔这个才二十岁的人才呢？

　　(3)出身论。这种用人观念尤为陈腐。持这种论点的人门第观念极其强烈，他们根本不懂得人才的重要性，只重视别人的身份家世，他们认为将门出虎子，这种用人者的用人方法是极其简单的，这种方法在过去落后的社会里或许还行得通，但在社会飞速变革，新旧势力快速交替的大变革时代，这种观念早已陈腐，尤其是在竞争激烈的企业界，才能是第一重要。

　　英雄不怕出身低，许多白手创业的亿万富豪和许多从零开始的著名企业家、经理人，他们用事实反证了这三个论点。

　　冯景禧曾被评为香港十大富翁，一提起金融证券，人们马上会想起他，因为他在这一领域中是香港业界的翘楚。

　　冯景禧，出身于苦命家庭，幼年经常填不饱肚子，更不用说供养他求学了，他只接受了初等教育，于17岁便开始四处谋生了。假若按出身论和学历资本论来看，冯景禧是不该有什么出息的。但就是这个冯景禧，在金融证券界创出了一片天地。

　　在庆祝新鸿基成立十年招待会上，冯景禧高声道：“这十年中，公司已经成为国际金融枢纽，发生了有声有色的转变。它处处适应变幻莫测的世界的需求，默默地披荆斩棘，争上游，从单纯的证券经济向多元化国际金融机构蜕变。如今公司也成为欧美各国不可缺少的朋友。特别值得一提的是，新鸿基集团能有今天的兴旺发达，离不开在座各位的帮助。在新鸿基面临生死存亡的时候，是各位伸出了援助之手，在此，谨代表全公司职工向各位致以深深地谢意！”

　　冯景禧反对学历论。新鸿基中不乏高学位、拿高薪的专家，对他们，冯景禧同样毫不客气，随时会说：“bye - bye。”据说冯景禧曾高薪聘请一英籍雇员，签了两年合同。然而仅过半年，冯先生就将余下一年半的薪金一次付清，请其另投高门。

　　冯景禧彻底反对出身论。冯氏知人善任并不任人唯亲。5个子女中，只选了冯永祥在新鸿基工作，待遇和工作人员一样，无任何特权。在他看来，与其把一手亲创的事业交给无才无能的子女，让自己辛勤汗水与泪水的结晶在他们手中耗费殆尽，还不如让一个自己信任的有魄力的人去经营，这样虽然“新鸿基”的事业不再姓冯，至少能把自己的经营精神延续下去。

　　冯景禧倚为左膀右臂的，是既无骄人学历，更无显赫背景的老友--叶黎成和颜文龙。

　　冯景禧坚决反对论资排辈。他学徒出身，尤其喜欢提拔低级人员。只要勤奋，有才能，就提拔重用，有的甚至破格提到高级职位，成为得力助手。

　　当然，作为一名商人，他对部属的要求是严格的，常在外出业务旅行时考验下属。旅行前，他总给下属规定满满的工作目标，旅行后立即召开会议检查，因而集团里的每一位职员，从来都处于紧张的状态之中，能发挥最大潜能，创造最大利润。

　　3．具体识才方法(l)考试法。知识是一个人重要的素养，与人的素质有密切的关系，并影响着素质的优劣。所以管理者用考试来检查一个人的知识水平，作为识别人才的一个重要依据。

　　考试内容要分为基础知识考试和专业知识考试，以此评价人才的知识水平和专业技术水平。基础知识多采用笔试，题式有填空、选择、判断、演算等多种形式，应该有尽可能广的覆盖面。而专业知识的考试，多采取论文笔试或口试进行。现在较为流行的是写论文、作口头答辩，以此鉴别人才的知识广度和深度。

　　考试内容不可能是固定的，考试形式也应该时常变化。有的公司为了测验人才的想像力和创造力，要求应试者写出5-10年的计划，也有要求写工作经验、自传的，以此来测验应试者的总结能力。

　　管理者要洞见各种考试的利弊，试卷考试的试题是不易编制的，而且这种试题不可能是标准的，考试者容易死记硬背。论文考试容易出题，可以看出考试者的文字水平、分析综合材料的能力、逻辑推理能力、创造性思维能力，但评分标准无法统一，主观性较大。

　　怎样才能使笔试考核达到预期的效果呢？在考试中应当注意哪些问题呢？

　　松下幸之助提出的建议是：

　　首先应注意的是有效性。这主要取决于考核的内容是否与被考核者将要担任的工作职务相吻合。只要考核的试题与被考核者将要担任的工作相关，而且成绩又好，他大体是能胜任这一工作的，否则，考核将是毫无意义的。

　　其次应该注意客观性。笔试的客观性，应包括两个方面，其一是评分应不受评分者主观因素的影响。这些主观因素包括个性、成见、偏好、感情等。如果笔试选拔的是企业内部的成员，最好找外单位的行家来监考评分。其二是考试成绩不会因被试者的身份、种族、宗教、党派、性别、籍贯、年龄甚至容貌等因素而受影响。

　　最后还应注意广博性。这是指考试内容必须广泛涉及到他将担任工作所需要的每一种能力。现代优秀的领导者，特别是高层领导者，应是专家中的杂家，专才中的通才。博才取胜是当今时代的特点，知识广博的人作为领导者，可以避免许多失误。

　　人才管理专家们认为，口头考核是发现真正奇才的重要方法。

　　口头考核可以随机应变、灵活掌握。欲考察应试者学识，可提问各种知识；欲考察应试者能力，可问之以各种富有机敏反应的问题．欲考察其社会经验、成熟程度和性格、风格，则可施以各种压迫性口试。根据考核不同的需要，口试的方式又有多种。

　　模化式口试。主试者在口试之前，先调查被试者的背景、资料，根据其笔试考核的情况，对于已经清楚的问题就不必再口试了，对于了解不透或不太清楚的问题，或者需要更进一步了解的问题，拟定出一份详细的谈话提纲，口试时逐一加以询问。

　　非指导性口试。这种口试方法要力求自由、轻松，主试者首先可以海阔天空地与被试者交谈，以打消被试者的紧张心理，然后从中抓住线索，并不知不觉地把话题引到正题上来，让应试者好好发挥达到主试者所要考核的目的。

　　问题式口试。主试者事先拟好一套问题，提出来要被试者回答，或者加以解决和完成。这些问题可以是被试者将要负责的工作中必须解决的问题，也可以是企业内现存的棘手的问题，由于这些问题有现实性，因此更能考察被试者解决实际问题的技巧和决断才能。如果被试者对企业内棘手的问题有多种对策或较系统的解决办法，这就表明他将是一位十分可喜的人才了。

　　压迫式口试。在口试中，压迫式考核是一种比较特殊的方法，主试者有意对应试者施加各种压力，使之处于尴尬境地，借此考察其在特殊情况下的应付能力。

　　给应试者提问的机会。如果他的问题提得越深，表明他的能力越强，如果他提得很幼稚，就可以断定他能力有限，不能被录用。

　　要想对应试者有真正的了解，只有使被试者顺畅自然、无所顾忌，才能使才华显露，主试者也才能从中体察入微，对被试者的德、才、学、识全览无余。

　　因此主试者要努力营造一种恰当的气氛。

　　管理者应该明确考试无法鉴别人才的道德品质和人格特征，也无法鉴别人才的社会行为能力。这种方法只适合选拔技术人才，不适合选拔管理人才、高层次人才。

　　(2)实绩考察法。就是考察员工在日常的实际工作中，对任务的完成程度，或他所创造的劳动价值，他干出的工作成绩。通过实绩，就可以了解一个人的才能。

　　要使实绩考察准确，就应该坚持连续的考察。建立簿记制度、统计制度、述职制度，由专门考核人员随时将被考核人的情况登记入册，并评分作比。

　　这种识人方法注重事实，减少了评价过程中的主观随意性。管理者应该注意在考察中充分考虑外界因素的影响，因为有些人工作遭遇较大困难是外部的不可抵抗的不良影响造成的。还要注意对低层次的考察对象可以进行定量分析，但对高层次人员考察就难以定量了，需要有明确的岗位责任制和职位分类法予以配套。

　　(3)成果鉴定法。这种方法适合于发现知识技术型人才，比较容易掌握。只要签订他的发明、技术创造、学术论文、文学作品，就可以了。

　　(4)民意调查法。管理者通过民意调查，了解员工的意见和评价以及爱憎等，达到知人的目的。它有较强针对性。但由于被评价人具有双重角色性。员工要求他完全代表员工利益，所有者又要求他代表所有者的利益。因此员工的意见和评价只能作为一个参考，而不能据此下结论。民意洞察法的做法一般有五个步骤：提出调查目标，确定抽样方法和范围，设计民意调查表，实施调查、整理和分析。

　　设计调查表是关键。应该尽量周详而有重点地设计提问，如群众关系如何？威信如何？工作能力高低？作风是否正派，等等，应尽可能的避免有感情色彩的东西。

　　(5)德才评测法。管理者将人的德才素质分解成若干要素，针对这些要素分别定量计分，最后通过定性分析，对被测试者作出总体评价。