第70章 第五项修炼 打造领袖魅力(9)

　　其次，企业家掌握心理调适的方法，应从多方面人手，以保持良好的心境和充沛的精力，(1)正确对待紧迫感。身为企业领导，大多有紧迫感，如果能正确对待这种紧迫感，因势利导，使其成为进取的动力，催人奋进，当然是件有益的事。如在压力极大的情况下，做一些自己感兴趣的事，改变一下现在的思维方式，分析一下现在的压力是如何造成的，从认识原因人手可以减轻压力。或者果断地向别人提出工作上的请求，不要为错过机会而后悔等等。

　　(2)量力而行。人贵有自知之明，对自己的能力和体力应有正确的估计和认识。管理者是企业的灵魂，承担的任务很重，如果对工作苛求进取完善，很容易感到力不从心。所以，无论做什么都要量力而行，切不可凭匹夫之勇，急躁冒进，而应“有理、有利、有节”，抱着求实的精神，注意劳逸结合，适可而止。否则违背规律，无异杀鸡取卵，竭泽而渔。

　　(3)保持和谐的人际关系。由于管理者所处的位置使其在与人交往中形成了纵横交错的人际关系网络，管理者应该学会善待下属，处处以大局为重，严于律己，宽以待人，一时难以解决的矛盾可放一放，予以冷处理，勿操之过急。

　　另外，家庭成员间的关系也极为重要，应该主动去关心自己的家人，温暖和谐的家庭可让人感到无限的慰藉，亲人的理解、关怀与支持，可以把烦恼和痛苦减低到最低限度。良好的人际关系对心理健康而言是积极因素，反之则会产生负面影响。

　　(4)学会适当的放松技巧。管理者在工作中不免要出现紧张情绪，在处理一件棘手之事，或持续劳累一天以后，应及时放松自己，不可影响到休息和睡眠。放松自己的方法有很多，人们常用的有以下几种：

　　①调节情绪。一是良好品行有助于保持心理平衡，“君子坦荡荡，小人忧戚戚”，力戒奢欲。要表里如一、光明磊落。二是要注意不能光靠强制来压抑情绪，而应从解决引起不良情绪的事件人手，调整认识，从根源上来调节。三是有必要采取一些心理防御手段，以避免和减轻有害情绪。自我心理防御可采取以下一些方式：

　　迁怒。当向自己憎恨的对象发怒会招致危险时，就向一个比自己弱的替罪羊转移自己的愤怒。

　　投射。把自己不愉快的情绪归因于其他人或其他原因而隐瞒真正的原因，以此削弱或消除不愉快情绪。

　　文饰。当事情的真实理由为社会舆论所谴责，且自己良心上不能接受时，就使用社会上可以接受的理由为自己辩解，以避免产生焦虑与罪恶感。

　　退避。直接避开或逃离使自己恐惧与痛苦的情境或人。在不良情绪中，人的大脑里往往会形成一较强的兴奋灶，回避了相关的外部刺激，就可以使这个兴奋灶让位给其他刺激引起的新的兴奋灶，兴奋中心转移了，他就摆脱了不良情绪。如夫妻争吵后，一方不妨暂时躲入工作中，待风波稍停后再作调解。

　　压抑。为避免焦虑或恐惧，把引起这些情绪的事件尽可能移出意识之外。

　　此过程中，要做出意志努力使自己尽量不去想，随着岁月的流逝，它自然会在意识中淡化、消失。

　　否认。对实际存在的引起忧虑的事因加以否认，好像它们根本不存在，以此排除产生忧虑的根源而寻求解脱。

　　补偿。对一些引起自己痛苦的事，做一些补偿性的事来降低自己的罪责。

　　如著名指挥家日本的小泽征尔，原来专攻钢琴，可后来不幸摔伤手指，十指的灵敏度受到影响，为此一度十分苦恼，但后来改攻指挥，终于一举成名，摆脱了困境。

　　通过这些防御手段来调节不良情绪的负极悲伤、忧愁、痛苦、憎恨、愤怒、恐惧等，可求得暂时的缓和。但从根本上说，要治本还必须正视引起不良情绪的根源。

　　②富于幽默感。美国哈佛大学心理学家佐治?维尔伦博士指出：幽默感是人类面临困境时减轻精神和心理压力的方法之一。许多研究证明，幽默有助于降低人体内皮质醇的含量（它在人体中是引起紧张情绪的激素），而皮质醇持续增高可使心血管功能和生理功能受损。恩格斯曾言，“幽默是具有智慧、教养和道德上优越感的表现”。确实，没有幽默感的人是尊雕像，没有幽默感的家庭是一间旅店，没有幽默感的社会是不可想像的。生活中我们总避免不了因沮丧、挫折、失败与不幸而致的心理失衡，但具有幽默感的人善于从生活中揭示或升华其中的喜剧成分，淡化甚至驱除不利情绪，化消极情绪为积极情绪，从不满中分享到满足的喜悦。

　　③笑的魅力。俗话说，“笑一笑，十年少”、“笑一笑，福来到”。心理学家认为：充满喜悦的笑，是人的良好情绪的反应。笑是一种有益的体操，可以驱散心中的积郁，让人愉快、乐观，是一项有益于身心健康的运动。笑的过程牵动膈肌上下振动与腹肌的收缩运动，对内脏各器官形成一个推压、按摩的作用，增强毛细血管功能，促使静脉、淋巴液回流加快，从而减轻了心脏负担。笑采用深长的腹式呼吸，对提高呼吸肌功能，增加肺活量有良好作用。笑的过程还能使大脑皮层形成一个特殊的兴奋灶，使其他区域被抑制，从而使大脑得到更好的休息。笑能牵动面部13块肌不同程度地运动，促使面部血液循环，使您容光焕发、青春永驻。笑可以消除人的戒心，在关键时刻稳定情绪、消除恐惧感，使心情平静下来，思考对策，争取胜利。

　　经典术语解读：健康心理为保证人们身心健康及社会和谐，美国心理卫生协会提出了保持心理健康的1 0个要诀：①不过分苛求自己。②不过分期望他人。⑤及时疏导自己的愤怒情绪。④偶尔也可以屈服、让步。⑤暂时回避锋芒。⑥找人倾吐烦恼。⑦为别人做些事。⑧只做一件事。⑨对人要表示善意。⑩娱乐。

　　二、分权分工，信任下属

　　1．分权和授权分工授权，即大权集中，小权分散，把职务、权力、责任、目标四位一体授给合适的各级负责人，这是用人的要诀。

　　管理界流行一句行话：“有责无权活地狱。”把权力授予敢负责任的下属，既能做到人尽其才，又能提高管理效能，这才是有效的领导，西方管理学者卡尼奇曾说：“当一个人体会到他情别人帮他一起做一件工作，其效果要比他单独去干好得多时，他便在工作中迈进了一大步。”

　　用人不疑，疑人不用，是分权的一个重要原则。要充分信任下属，放手让他工作，不信任就不要用，用之必信。对能力比自己强的人，不可嫉妒、怕“功高盖主”。很多管理者担心下属智慧比自己高，能力比自己强，因而不敢充分信任提拔，这是最愚蠢的心理，说明他十分缺乏自信。管理者领导水平的高低，最大程度体现在他是否善于用人，是否能有效利用在某些方面才能超过自己的人。

　　卡内基对钢铁的制造、钢铁生产的工艺流程，自己承认知道的并不多，但他手下有300个精兵强将在这方面都比他懂行，他的卓越才干就是善于用人、用好人。

　　卡内基专门笼络能力比自己强的人聚集在自己周围，是他事业获得成功，登上美国钢铁大王宝座的重要原因。

　　而银行界大亨摩根把他无数的钱财，全部交给属下分别掌管，这并非是他不重视这些钱财，而是他已经训练出他的属下，确实能完全负起责任而不会疏忽大意。当然，摩根的信任绝非盲目，他先将小的责任交给手下人，待他陆续用事实证明自己确可信任时，摩根才会对他委以重任。

　　发行人克坦司先生的做法很怪，就是每当他的下属有重大问题想请他解决时，他早已不失时机地离开了。在这种时候，他离开的时间常常是不只一天，而是一周或数月。他故意选择这个时间离开，为的是让属下自己解决困难，培养他们独立解决问题的能力，实际上，每次出现问题，最终总是得到合理妥善的处理。克坦司说：“我的目的是要他们养成不依赖人的习惯。一则可以测验属下的能力，二则看看组织是否健全。一个健全的组织，像一部精密的自动机器，即使管理人员不在，也能运转恒久，不稍停滞。”

　　关于权限委任问题，通常情况下，大多数的企业都有自己的公司组织法则，依据法则严格执行的权限委任占大多数，这是正确的，但管理规定太复杂，执行太死板，常会影响工作人员的责任感、主动性与创造性，认为只要在自己的工作范围内，得过且过保持稳定就行，也不在意工作的进行成果将会变成什么样。因此，决定了具体的目标之后，身为上司的管理者，就必须对权限问题多加斟酌尽可能将权限在下属能力范围内大幅度地委任给部下，使部下在执行业务时有更多自主决定的余地。相对地，权限大幅度地委任，也伴随着对责任全数负责的问题，管理者在权限委任的同时，必须给部下做充分教育，使他们既高兴自己有做主的权力，又认清自己负有重大责任。

　　一旦将权限委任于部下之后，管理者只能以督导的身份给予指导，千万不可对部下的工作再加以干涉。假如管理者将权限下放给部下之后，还不断干涉部下的工作方式，使部下左右为难，不知所措，这不但比没有授权时的效率还差，甚至会引起部下对上司的不满，授权也就不但达不到目的，反而会适得其反。

　　在授权给部下时，还必须留意的一点是授权的程度与自由裁量范围，对该部下是否适当？要解决这个问题，管理者就必须对自己的部下多观察，多了解自己部下做事的能力，这样，才能在必要时，对部下的授权做出正确的判断。过多的授权与自主裁量，将使经验不足的部下，容易犯下重大的错误。这种重大的错误，不但会极大地影响工作进程，带来较大损失，更会对部下的信心产生沉重打击，可能导致部下以后对事务处理形成裹足不前的心理障碍。权限的委任应以能力强、经验丰富的部下为主，新进人员即使有较高能力表现，亦应多观察一些时期，再给予考虑。

　　管理者不妨以“有限的过失所造成的损失，就当作人才培养所付的教育费”

　　的心态来授权，在授权时或许能收到较好的效果。这种对部下自主性的默认，自然会为企业带来更多的积极性、独创性与无限的活力。

　　2．委任的作用和时机授权最关键的一步是委任。管理者总会对这项工作感到为难，因为要在委任过多和委任过少之间找到平衡，还要在监督过分和监督不足之间找到平衡。

　　交代任务之后必须确保他人完成任务，而且是他自愿接受并完成，虽然有困难，管理者还是必须要做好委任工作。因为委任可以将管理者从日常烦琐细碎的工作中解脱出来，有充裕时间从事决定性的工作，比如计划、组织、激励、控制。

　　委任可以延伸扩展管理者的能力，使管理者平时做不到的工作也做好了。委任也使管理者将权力下放到最接近行动和负责者的位置，这样可以有效地减少决策的延误。恰当的委任保证了决策能在充分细致的信息水平上运行，委任能鼓励受职者在一定范围内自己决策，发挥了员工的能力。

　　委任应在以下几种情况下进行：

　　(1)管理者的任务很繁重，有诸多业务需要处理，他自己不能应付的时候，就该委任给下属其职位，借助他们的能力来辅助自己了。

　　(2)管理者有很多工作亟待完成，但其他许多事务也需要管理者去做决定，这时管理者应该委任下属解决不在紧急状况之列的那部分任务。

　　(3)管理者认为目前公司的高级管理人员的才能不够高时，他要给部属以更大的责任，来锻炼他们的能力。

　　(4)管理者认识到自己亲自领导的下属已成长起来，他们的能力水平已超过了当前职务所需的水平，或他们的能力已足可胜任某项工作时，就应该委任他们以新工作了。

　　3．委任的具体方法和步骤(1)决定委任的工作管理者将不需要自己的工作委任出去，这些工作恰有人喜欢去做，假如并没有人喜欢去做，管理者还是要找一个负责人，这种委任有困难，委任后也并不是一切就可解决了，还会产生新的问题。

　　管理者还应当把重复性的工作委任出去，虽然管理者自己可以去做，但这种工作浪费时间，管理者不要贪恋这点儿权利，要为自己赢得认真思考的时间。

　　管理者要将需要专业知识的任务委任给那些技术专业人才。管理者自己不懂的事务不要胡乱干涉，要大胆放手委任，然后力争学习到部分知识，从而更明确地知道如何去选择、使用这些专业人员，要弄清楚专业人员的大体专业内容，给他们定出任务，要他们交出成果。

　　(2)选择好要委任的人管理者要选择那些具备知识、技术、正确的动机和经验的人，这些人可以将工作完成，并令管理者满意。

　　但一个企业不可能人才过剩，多数情况下是人才不足。这时管理者就不应该在经验知识方面做要求，而应转而寻求那些有潜力可挖的人，他必须聪明、天生资质好、掌握知识快，而且他还愿意接受你的帮助和指导，很快可以学会怎样做这项工作。

　　这个人要值得你信任，他在工作中知道自己可以解决什么问题，而什么麻烦必须寻求上司的指导和帮助。

　　管理者在做委任工作时不能操之过急。先委任给他们较小的任务，考察他们的作风和能力，再给他们更大的决策范围，以便筛选出合适的人才。

　　(3)委任松下幸之助先生认为：信任可以使部下心情舒畅，干劲倍增。重用员工，委以重任，可以极大地激发部下的工作积极性和主观能动性。松下先生认为对部下说明原委，表达信任和期望，他们就可以按管理者的目标完成任务。

　　1934年，23岁的斋藤从福岛高等商业学校毕业后进入松下电器产业公司。

　　在第一事业部（制造收音机）的仓库里干了一个月的体力劳动之后，便做了营业部见习推销员，半年之后，被松下委任为在神户地区开展推销活动的主任。临行前，松下幸之助对他说：“在松下电器公司，你是第一个有学历的推销员。你不单单是要开展推销活动，而且还肩负着代表松下电器公司，作为我的代理人同用户打交道的重要任务。不要忘记，用户满意即是松下电器公司的成功，你自己便是公司的代表。希望你以这种精神努力工作。”

　　进公司不到一年的斋藤一想到“代表公司，代表公司总经理”，就精神奋发，浑身都是干劲。他感激松下幸之助对他的器重，不知疲倦地在自己负责的地区内大搞宣传，争取用户，和同行开展竞争，废寝忘食，拼命工作，以期不负松下的委任，很快打开了局面。

　　1936年春天，松下又破格任命在神户地区取得优异成绩的斋藤为新设立的东京营业所主任。斋藤自言，这一委任对他来说真是“晴天霹雳”。因为按照当时公司的规定，见习职员要工作1-2年才能晋升为最低一级的正式职工--三级职员，若干年之后，才有可能被提升为主任，而他却由见习职员直接被提升为营业所主任。这是一般人不敢想像的事情。

　　面对松下的信任，斋藤制定了两项工作计划：

　　(1)为推进争取零售店的工作，打算免费招待每月购入10台收音机的零售店老板到大阪总公司工厂参观和宝冢二日游。