第二部分 第28节：勇于承担--做组织大厦的承重墙(6)

T/x/t小.说。天.堂

黄继光因此成为志愿军中的"特级战斗英雄"，他勇堵枪眼的壮举，让他的名字成为解放军中一面永远不倒的猎猎飘扬的旗帜。

承担责任是分层次的。我以为，在勇于承担、敢于担当中，最高层次的是敢于喊"向我开炮"、敢于为组织利益"舍身堵枪眼"的勇于自我牺牲的人。

在战场上，"舍身堵枪眼"是英雄，但在企业中，这种英雄往往是无名英雄，甚至是为全局利益顶着骂名的"地下英雄"。

这对骨干是个考验。

2002年，我到日本考察发现，日本企业评价员工的首要标准是其对企业的忠诚度，而衡量忠诚的标准，很多情况下是能不能承担责任。1979年，日本"日商 岩井"商社卷入采购洛克希德飞机舞弊案时，一位知道详情的经理自杀了，写在遗书上的理由是："公司是永恒的，我为永恒献上自己的生命。我在这工作最多二三 十年，但是公司的生命却无止境，我必须像个男人那样维护自己的生命。"

我们不赞扬这种自杀行为，但我们可以从中反思并学习这种以企业兴亡为己任的精神。

过去，我们有一句耳熟能详的话：关键时刻要经得住考验。现实工作中，一般意义上的关键时刻已经不多见了，但是，在市场竞争中，还是有很多"关键时刻"的。 我同意一些企业家对骨干的看法："日常工作能看出来，关键时刻能站出来，利益面前能让出来，危险关头能豁出来"。所谓"平时能看出来"，是指在日常工作中 表现出一种承担、一种责任。该自己干的事情，就要按照规定要求、规定标准，在规定时间内完成。所谓"关键时刻能站出来"，是指在组织利益将要遭受损害时， 无论是否关系到自己的责任，都要能够主动站出来维护组织的利益。所谓"利益面前能让出来"，是说，我们工作是要获得报酬，但决不是为了获得报酬而工作。在 组织中，一个成熟的骨干，一个有远见的骨干，应该以一个志愿者的心态来工作，不能斤斤计较于利益，尤其不能和自己的下属争利，要真心让下属得到实惠。所 谓"危险关头能豁出来"，这确实是一般人员很难修炼到的境界，可以说只有少数的精英人物才具备这种品质，比如黄继光，比如罗盛教，但我们每个骨干都需要学 习这样一种精神，都需要具备这样一种品质，随时做好准备，接受组织的考验。

敢于承担，在"关键时刻、关键场合"，重要的是像爱护眼睛一样维护组织的荣誉。某种时候，这种维护表现为对领导、上级面子的维护。用一些成功经理人的话 说，就是"不要自己的面子，给足老板面子"。只有这样，领导、上司才会对下属的缺点或者错误留有情面，这就是骨干和职业经理人的生存之道。

只有维护了组织的面子，你自己才有面子。

我在浙江义乌讲课过程中遇到一位企业总裁。据说，职业经理人在义乌很难有干满5年的，一般在两年左右就"下课"了。但这位经理人已经干了4年多。他跟我 说，按照合同约定，如果能干满5年，他不仅可以得到一大笔酬金，而且约定的企业股份期权也可以兑现，那实在是一大笔钱。

我问他：你为什么能做这么长时间呢？

他没有正面回答，而是给我讲了这样一件事。公司准备上市，董事会决定在公司执行层设立行政总监。董事长一改以往作风，亲自面试应聘者。一天，董事长秘书打 电话请这位总裁去董事长办公室。他进去后发现，董事长和一位应聘者相谈甚欢。董事长问他：这个人做公司行政总监如何？他谈了自己的看法，觉得太能说的人往 往言过其实，但董事长力主要用。这个人进入公司后，飞扬跋扈，一年时间不到，和所有部门的关系都搞僵了，最后只有辞职了事。人走了，但公司内部对此事的议 论没有完，力主要用此人的董事长为此很郁闷。

这位总裁怎么办呢？按说，他事前已经提醒了董事长，可以说一点责任也没有，但他还是给董事会写了一份检查。检查大意是：在这次招聘时，自己违反程序，越过 人力资源部直接面试应聘者，是非常错误的做法；看到应聘者有夸夸其谈的毛病，但没有向董事会指出，更是错上加错。所以，他请求董事会和董事长的批评和处 分。

董事长把总裁的检讨一字未改转发全体董事会成员和经理班子成员。故事讲到这里，我明白了这位职业经理人为什么能够干这么长时间了。

做企业的人，尤其是在企业中负责营销的人常常说，市场会改变一个人、成就一个人；同样也会使一个人萎靡不振，破罐子破摔。企业骨干、职业经理人，需要具备 挺身而出的"亮剑"精神。在关键时刻勇于挺身而出，做一个举着炸药包炸敌人碉堡的董存瑞、用血肉之躯堵敌人枪眼的黄继光，或者在敌我悬殊很大的情况下勇 于"亮剑"的李云龙，一定会助你成功。

如何才能具备"关键时刻能挺身而出"的胆魄和勇气？这需要日常的积累和锤炼，需要胆识，需要胸怀。

暂时承担责任可能会让你受到委屈，甚至受到伤害，但它对你的磨练会让你与众不同，从而很可能在成就方面达到他人难以企及的高度。