第三部分 第31节：培养下属--推动团队持续成长(3)

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我认识这样一位企业中层骨干，刚开始在一个小部门工作时，由于年轻、不熟悉情况，所以他谦虚谨慎，尊重下属，积极与其他部门协调，工作很有成效。不久，他 被提拔到更高位置。提升后，他认为这都是自己的功劳，是自己能力的体现，表现也渐渐傲慢起来：对下属倨傲，与其他部门争功诿过。公司上下普遍认为：这个人 变了。后来，部门员工联名给董事长和总经理写信，要求撤换该部门经理。其他部门经理也默许此建议。最后的结果是，众怒难犯，公司高层经讨论后，撤换该部门 经理了事。他的失误，是忘记了"水能载舟亦能覆舟"的祖训。因为，下属的支持是骨干成就自我的关键，所以，要对下属关心，要学会发动员工、依靠员工。当 然，这种关心和依靠，不能失去原则。如果到了称兄道弟、勾肩搭背的程度，要实现真正意义上的管理就难了。宽严有度，才是一个骨干对下属应有的态度。

现代管理学也证实，人们不愿意与一个非常优秀的领导者共事，因为那样会显得自己没用，会严重打击自己的自信心。

第三，看不起下属，总埋怨下属能力不足。有些骨干说，我也想培养下属，但我手下的人不行。他们的眼睛向外，而不是内部挖潜。作为骨干要坚信：你身边的人最 优秀。在我们的职业环境中，常常期望自己的下属、同事是什么样子的，你就要把他当成你期待的样子对待。循着你的这种暗示，他就会向你期望的方向发展，最终 也会变成你所期望的样子。

我年轻时喜欢读《三国演义》，最崇拜的人物是诸葛亮。当年，刘备三顾茅庐，终于有了隆中对。诸葛亮指点江山，气势如虹，三分天下，规划了一个安定天下的大 战略。但让我百思不得其解的是，诸葛亮鞠躬尽瘁、死而后已，这样一个几乎是道德和智慧化身、没有瑕疵的人，为何不仅没能实现匡扶汉室的理想，而且蜀国还是 三国中最先亡国的呢？当时的情况是，刘备死后，诸葛亮身居丞相高位，能力超群，却没有一个培养接班人计划，甚至对阿斗也没有进行培养，以致造成后来"蜀中 无大将，廖化充先锋"的局面。他最后选定姜维做接班人，主要还是让姜维做事，对姜维如何制定战略、如何处理内政，尤其是处理与成都朝廷集团的关系等方面缺 乏悉心培养指导。他这么干不行，连他的对手司马懿也看出来了，说孔明"食少事烦，其能久乎！"每次吃得那么少，事务繁杂又事必躬亲，肯定活不长了。果然， 诸葛亮不久就积劳成疾，过早离开了人世，形成了蜀国巨大的能力真空。

诸葛亮之壮志未酬，固然有当时复杂的政治、经济和军事等方面的很多因素，但他没有下力气培养下属、培养接班人，肯定是主要原因之一。

组织中的人才基本上是自己培养的，是内生的。没有人会把培养好的人送到你手下。成功的组织都是自己培养人才，而不是坐等人才的"空降"。靠"空降兵"解决问题，短期可以，长期不行。

我算起来已经有30余年的职业经历。我体会，作为领导，抱怨下属不行是一大忌讳。因为，抱怨下属不行，无非有两个原因，第一，是下属不听指挥，你领导不了 他。如果是这种情况，说明你的能力不行或管理方法有问题；第二，是下属没有长进，工作不称职。如果是这种情况，说明你不能教育并帮助他成长，同样证明是你 的能力不行或管理方面有问题。

1960年，哈佛大学的罗森塔尔博士曾在加州一所学校做过一个著名的实验。新学期开始时，罗森塔尔让校长把3位教师请进办公室，对他们说："根据过去的教 学表现，你们是本校最优秀的老师。因此，学校特意挑选了100名全校最聪明的学生，把他们分成3个班让你们教。这些学生的智商比其他孩子都高，希望你们能 让他们取得更好的成绩。"

3位老师都高兴地表示一定尽力。校长又叮嘱他们，对待这些学生要像平常一样，不要让学生或者学生家长知道他们是被特意挑选出来的。

一年之后，这3个班的学生成绩果然排在整个学区的前列。这时，校长才向老师说明了真相：这些学生并不是刻意挑选出来的最优秀的，只不过是随机抽取的普通学 生。这让3位老师都以为自己的教学水平确实高。这时，校长又告诉老师第二个真相：他们也不是全校最优秀的教师，同样是随机抽取的普通教师。