第三部分 第33节：培养下属--推动团队持续成长(5)

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在企业中，一个好的管理者必须是一个好的教练，不仅会讲课而且能示范。只要你当了管理者,一个非常基本的要求就是要给员工、下属做培训。如果能把你学会的 东西，把你掌握的知识和技能与下属分享，而且是手把手地教会下属，你就是一个好的老师,也才是一个合格的管理者。我发现，在企业中，经常为员工讲课、做培 训的人晋升就快。因为，在公司价值观和员工观念中，这样的管理者是一个"好人"，有能力的人。作为管理者，要习惯毫无保留地与别人分享自己的知识和经验。 尤其是高层管理者，是企业的中坚，是骨干中的骨干，更应学会培养下属。杰克·韦尔奇在其任期的20年间，每两周都定期参与授课，为学员讲1~4小时的课。 所以，杰克·韦尔奇被誉为"董事长的董事长"。

第二，当指导员。部队中的指导员主要工作是做思想工作。指导员是部队中最基层的思想工作骨干，直接面对士兵。指导员要学会观察，于细微之处发现问题，为下属排忧解难，为他们的思想和行为导航。

日本的坪内寿夫是日本的十大财阀之一，拥有日本最大的造船厂和钢铁厂，还涉足电影放映业、造船业、饭店旅游业、银行业、报业等，都取得了巨大的成功。他成 功的最主要秘诀之一，就是会合理使用不同类型的人才。他在企业界有"点将高手"之称，在活用人才方面很具特色。坪内寿夫说："每个企业都有一些'窗边族 '，也就是专门在窗边呆着，什么也不必做，就可以领取高薪的人。终日勤奋卖命的员工，看到这些悠闲的'窗边族'，心中当然有所不满。如果公司无法改变这种 现象，恐怕是难以整顿的。我们讲究的是劳动价值，假如公司存在着游手好闲者，其他的人自然也会缺乏工作意愿。在我们公司里，就会把这些'窗边族'另派用 场。我会让他明白，一旦他留在造船所，在他的影响下其他人都会学着不工作，因此他应该离开这里。但我保证给他足够维持生活的薪资，替他另外找一个可以发挥 其特长的工作，或者把他调到适合他的公司去。唯有妥善处理这些'窗边族'，才能奠定公司成长和发展的基石。"

这就是坪内寿夫所倡导的适才适所主义。适才适所主义，就是要根据员工的不同情况，安排他们到最适合他们的工作岗位上去。实施这一做法的结果是使得原先只从 事造船业的人，都觉得自己还能够从事其他工作。很多人尝试新的工作后，对自己的能力很惊讶，发现自己对新的工作竟然也得心应手。

老子说"知人者智，自知者明。胜人者力，自胜者强"。作为一个管理者，只有充分了解职工的能力、个性特点，充分尊重每一位职工，才能做到有的放矢，充分发挥职工的潜能、工作积极性和特长，提高组织绩效。

作为骨干，帮助别人成长、成功，就是帮助自己成功。

第三，当欣赏者。管理就是激励和组织人员围绕组织目标去实现的过程。激励与组织人力资源就是领导力。人是需要被表扬、被肯定的。中国有句古话："士为知己 者死，女为悦己者容。"生活中，一个女孩子如果购买了件新衣服，最希望的事情是什么？周围人的赞赏。我曾对一些管理者开玩笑说，当一个姑娘的男朋友送给她 一件时尚的新衣后，如果你要整她，最好的办法是告诉办公室所有的人，都别理她，让她无从显摆，美不起来，非憋死她不可。因为，最败兴的事情莫过于同事们视 而不见了。人们都有希望得到别人肯定的心理，这是人性使然。

骨干要有阳光心态，帮助下属成长、成功，要学会用鼓励的语言与方法培养下属，对他们取得的每一点进步都要鼓掌、喝彩。

陶行知先生是我国现代著名的教育家，被誉为"老师的老师"。他有个著名的"4颗糖"的故事，至今仍在教育界流传。

一天，陶行知先生看到一名男学生正想用砖头砸另一个同学。陶先生立即将他制止，并责令学生去自己的办公室。在外面了解完情况后，陶先生回到办公室，掏出第 1颗糖递给那名男生说："这是奖励你的，因为你比我准时。"男生将信将疑地接过糖，陶先生接着又掏出第2颗糖："这也是奖励你的，我不让你打人，你立刻就 住手了，说明你很尊重我。"陶先生随即又掏出第3颗糖："据了解，你打同学是因为他欺负女生，这说明你有正义感。"说到这里，男生被感动得哭了，他说：" 校长，我错了。同学再不对，我也不能用这种方式处理。"这时，陶先生掏出第4颗糖："你已经认错，再奖励你一颗。我的糖分完了，我们的谈话也结束了。"