第三部分 第34节：培养下属--推动团队持续成长(6)

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陶行知老先生用"奖励错误"的方式轻易地改变了学生的行为。企业的中高层管理者也应该是教育家，应该时刻善于激励员工，用积极推动的方法解决问题，从而影响和改变他人。

松下幸之助曾说，一个主管要懂得去欣赏自己的下属，应该以70%的眼光去看员工的优点；以30%的眼光去看员工的缺点。一个主管应该同时关注员工的优点与 不足，正如清代思想家魏源所说："不知人之短，不知人之长，不知人长中之短，不知人短中之长，则不可以用人，不可以教人。"我们不妨在阳光下看人，而不是 站在阴暗的角落里去看人。这是鼓励的前提。

鼓励下属要善于运用目标激励。这个目标是跳起来够得着的目标，用一个个小目标帮助下属实现大目标。一位日本企业家说，如果你给下属80%的工作，他的能力 会退步，如果你给下属100%的工作，他的能力会停步不前，但如果你给下属120%的工作，会使他的能力有突破性的进展。也就是说，领导者要给下属制定" 跳起来够得着"的目标。

"跳起来够得着"的目标包含两层意思：首先，这个目标必须要跳起来才能完成，躺着不行，坐着不行，站着也不行，目标要具有一定的挑战性，只有积蓄能量，奋 力一跃，才能实现；其次，这个目标必须是够得着的，也就是说，是可操作的，如果跳起来还是够不着，这样的目标不设也罢。

第四，当督导员，时刻关注员工的成长。长江实业执行董事洪小莲曾经是李嘉诚的秘书。她说："如果当年我的老板不是李先生，就没有今日的我。"当秘书时没什 么消遣，洪小莲就用午饭时间来看报纸娱乐版。李嘉诚刚好走过，说："看这些东西是没有益处的。"她当时想："关你什么事，我是浪费自己的时间。"后来，她 觉得李先生的话不无道理，于是开始工余进修。再后来，她又鼓励下属进修。从李嘉诚那里，她学到了关心下属成长。当然，自己本身也是受益者。

1912年，美国钢铁大王卡耐基以100万年薪聘请斯瓦伯为该公司第一任总裁时，全美企业界为之议论纷纷。斯瓦伯不仅是现代企业管理中第一个高级职业经理 人，而且百万年薪在当时开全美之先河。更令人不解的是，斯瓦伯对钢铁并不内行，卡耐基为何要付那么高的薪水呢？原来，卡耐基看中了他善于激励下属的特殊才 干。

斯瓦伯上任不久，他管辖下的一家钢铁厂产量落后。厂长面对软硬不吃、懒懒散散的工人无计可施。

一天，正是日班快下班即将要由夜班接班之时，斯瓦伯向厂长要了一支粉笔，问日班的领班："你们今天炼了几吨钢？"

领班回答："6吨。"

斯瓦伯用粉笔在车间的地上写了一个很大的"6"字，默不作声地离去。夜班工人接班后，看到地上的"6"字，好奇地问是什么意思。日班工人说："总裁听说我们今天炼了6吨钢，就在地上写了一个6字。"

次日早上，斯瓦伯又来到车间，他看到昨天地上的"6"字已经被夜班工人改写为"7"字了。

日班工人看到地上的"7"字，知道输给了夜班工人，内心很不是滋味，他们决心超过夜班工人，大伙儿加倍努力，结果那一天炼出了10吨钢。在日夜班工人不断的竞赛之下，这家工厂的情况逐渐改善。不久之后，其产量竟然跃居公司所有钢铁厂之冠。

斯瓦伯只用一只粉笔在地上写了几个数字，就激励了炼钢工人奋发向上的热情，这就是他获得全美最高薪资的主要原因。斯瓦伯利用了人皆不甘落后和维护集体荣誉 的本性，造成竞赛之势，这种因势利导正如中国古代兵法上所讲的"遣将不如激将"，引而不发却取得了万马奔腾争向前的好效果。在影响改变别人中，没有比鼓 励、奖赏更好的方式了。

管理者中有两种现象值得警惕：

第一，只向下属要结果，不在过程中予以帮助。一些骨干、管理者面对下属，总喜欢讲一句话：不要告诉我过程，我只需要结果。这话听起来很时尚、很酷，很有个 性，但是，经不住推敲。如果你是团长、连长，你命令部下：你给我把山头攻下来，不要讲流多少血、有多少人牺牲，因为，我对流血没印象；对死多少人，我不在 乎，没有概念。试想，这样的领导在战场上会有多少下属心甘情愿跟着他呢？