第15章 采购管理(3)

　　在此我们首先需要强调的是，外包并不意味着放权或者是放弃。虽然外包出去的业务并不一定是公司的核心业务，但是如果公司放弃了权力或者能力，一旦外包企业出现问题就会严重影响到本企业的生产，甚至影响到企业的生存。所有进行外包的企业都必须认识到这一的严。

　　通常在一个稳定的市场中，外包是一种有效的选择方式。在这种市场环境中，供应商数目很多，市场供应能力充足，能够确保竞争性。但是外包决不意味着放弃，一旦市场出现变化，企业需要重新拾起中断的外包业务时，必须保证企业还拥有这种能力。

　　3.电子商务采购

　　进人20世纪90年代以来，随着计算机网络、通信技术的日益发展和融合，以及网络的普及应用和发展，使得商务处理的方式有了很大的改变。人们充分利用蕴藏于网络商务市场中的巨大潜力，其结果是使一些\/新的商务解决方案应运而生。电子商务作为商业贸易领域中一种先进的交易方式，已经风靡全球，并对该领域中传统的观念和行为方式产生着巨大的冲击和影B向。

　　作为企业与客户之间的联结纽带，电子商务正在变得日益活跃。它使我们能够以电子交易为手段完成物品和服务等价值的交换。为保证电子商务的顺利进行，商家必须能够向其合作伙伴和用户提供访问完全不同的系统和数据库的能力，而且必须使用信息流授权等方式增强交易过程处理的安全性。

　　网络技术使许多采购和运输程序自动化，客户能够通过网络获取、记录并检索有关数据信息。对于供应商来说，EDI或网络技术使获取和支付全部自动化。

　　电子商务的好处主要还有通过供应商和采购者来获得体现，商务交易的成本也大大降低，借助企业外部网的发展，可以将供应商、生产商及经销商连接起来，形成一个新的供应链。

　　4.供应链管理中的采购

　　供应链管理环境下的采购管理是在供应链企业之间原材料和半成品生产合作交流方面架起的一座桥梁，沟通生产需求与物资供应的联系，使供应链系统能够实现无缝连接，并提高供应链企业的同步化运作效率。

　　在供应链管理的环境下，企业的采购方式从为库存而采购到为订单而采购：由于供应商与需求方建立了战略合作伙伴关系，签订采购合同的手续大大简化，不再需要双方过多的询盘和报盘的反复协商，交易成本也因此降低在同步化供应链计划的协调下，制造计划、采购计划、供应计划等能够并行进行，缩短了用户响应时间，实现了供应链的同步化运作；采购物资直接进人制造部门，减少采购部门的工作压力和不增值活动过程，实现供应链精细化运作；信息传递方式也发生了变化，由于供应商共享制造部门的信息，提高了供应商应变能力，减少了信息失真，同时在订货过程中不断进行信息反馈，修正订货计划，使订货与需求保持同步；订单驱动的采购方式简化了采购工作流程，采购部门的作用主要是沟通供应与制造部门之间的联系，协调供应与制造的关系，为实现精细采购提供基础保障，由此实现了面向过程的作业管理模式的转变。

　　在供应链管理的环境下，企业的采购方式从采购管理向外部资源管理转变：实施外部资源管理也是实施精细化生产、零库存生产的要求，供应链管理中一个重要思想是在生产控制中采用基于订单流的准时化生产模式，使供应链企业的业务流程朝着精细化生产的方向努力，目卩实现生产过程的零缺陷、零库存、零交货期、零故障等。

　　5.准时采购

　　准时采购也叫JIT采购法，是一种先进的采购模式，是一种管理哲学。它是从准时生产发展而来的，是为了消除库存和不必要的浪费而进行持续性改进。要进行准时化生产必须有准时的供应，因此准时化采购是准时化生产管理模式的必然要求。

　　准时采购包括供应商的支持与合作及制造过程、货物运输系统等一系列的内容。准时化采购不但可以减少库存，还可以加快库存周转、缩短提前期、提高购物的质量、获得满意交货等欢果。

　　准时采购的目的是要实现同步化运作，当采购部门产生一个订单时，供应商即开始启动物品的准备工作。以此同时，采购部门编制详细采购计划，制造部门也进行生产的准备过程。当采购部门把详细的采购单提供给供应商时，供应商就能够很快地将物资在较短的时间内交给用户。当用户需求发生改变时，制造订单又驱动采购订单发生改变。面对这样一种快速的改变过程，如果没有准时的采购方法，供应链企业很难适应这种多变的市场需求，因此准时化采购增加了供应链的柔性和敏捷性。

　　1.单项选择题

　　(1)()是釆购作业成本分析的主要信息。

　　A.成本诱因B.财务制度C.管理制度D.人力资源

　　(2)()是由于物料供应中断产生的经营性损失。

　　A.订货成本B.货损赔偿C.维持成本D.缺货成本（)釆购谈判有三大影响因素，下面不是釆购谈判影响因素的是（

　　A.谈判计划的制订C.市场状况（)()不属于釆购认证流程。

　　A.初选供应商B.批量认证（)釆购市场调查的核心是认证(）

　　A.产品技术B.目标市场

　　(6)釆购认证的关键环节是（）。

　　A.确定釆购

　　C.初选应商

　　(7)对现有供应商考核的基本指标是

　　A.质量合格率B.价格水平

　　B.谈判参与者

　　D.谈判时间

　　C.确定供应商（)的变化。

　　C.供应商关系

　　D.认证供应评估

　　D.供需数量

　　B.制定项目计划

　　D.初次试制认证()。

　　C.换货率D.准时交货

　　(8)集中釆购的优势是（）。

　　A.价格竞争B.快速决策C.集权管理

　　(9)广义的釆购成本包括釆购起的库存维持成本和(）

　　A.缺料成本B.进货成本

　　C.附加成本（包括保险费等）D.订货成本

　　(10)釆购的定性预测方法是确定预测目标在一定时期内的A.需求量B.发展变化趋势C.供求差异量D.供应能力变量

　　(11)初步选定供应商，并经初次试制认证后的下一步骤是A.确定供应总包计划B.中试认证C.批量认证D.订立釆购合同

　　(2)分散釆购的特点是（）。

　　A.发挥直接釆购机构的积极性B.分权管理C.分散釆购的财务风险D.成本低

　　D.提高谈判地位。

　　2.多项选择题

　　(1)釆购调查的主要项目是（)。

　　A.釆购系统B.营销组织C.所购商品D.生产系

　　2)询问调查技术包括（)

　　A.自由问答法B.二项与多项选择法

　　C.顺位法D.评定法

　　(3)对现有供应商的考评指标是（）。

　　A.质量与供应指标B.订标

　　C.经济指标D.服务指标

　　⑷釆购市场调查的随机抽样法有（）。

　　A.简单随机抽样法B.分地区随机抽样法C.分层随机抽样法

　　D.分时间段随机抽样法E.分群随机抽样法

　　(5)对现有应商的评标包()！

　　A.标B.应标C.经济标

　　D.支持与合作指标E.快递反应指标

　　(6)场查的法分()。

　　A.历史记录分析法B.询问法C.观察法

　　D.实验法E.统计法

　　(7)釆购成本由（）构成0

　　A.成本B.订成本C.维成本

　　D.储存成本E.料成本

　　3.思考题

　　(1)釆购管理的原则是什么？

　　(2)如何进行釆购市场调查？

　　(3)釆购的发展趋势是什么？

　　4.案例分析题

　　案例1采购谈判

　　2013年10月，买总的公司准备发行一套印刷品，已经签了几家大企业的团购单。这个时候，有一家做商务卡的公司找上买总，希望能通过他们的发行渠道，贴上他们的卡。买总心里想：该商务公司准备做信誉釆购，反正我们不增加成本，收个二三万块钱也挺好。

　　于是买总报8万元。对方负责人张总显得很惊讶，他说：“不好意思，买总，这让我很为难，我很想跟您合作，不过这个价格太高，我不太好跟老板交代。”买总说：“张总，我知道贵公司这部分事务一直是您全权负责，您拍板同意的话，我们的合作一定没问题。”张总笑了笑说：“不瞒您说，我的权限只有4万元，您的报价太高了。”买总心里想：比预想的2万-3万已经高了不少。经过一番你来我往的谈判后，这笔生意最后以6万元成交！高出了买总预期的2-3倍。

　　这正好验证了道森先生讲的一句话：“世界上赚钱速度最快的，是谈判！”

　　思考题：

　　（1)买总釆取了什么样的谈判策略？

　　(2)如何理解“世界上赚钱速度最快的，是谈判！”这句话？釆购谈判的意义是什么？

　　案例2物美变革采购战略对抗微利

　　零售业进入慢增长期，迫使企业转型革新以对抗微利。京城最大的本土超市物美在2013年11月的招商会上，釆取招标方式与厂商直接对接、淘汰部分中小经销商的行为备受争议。这场打破行业惯例的招商是否为重复收费而设？被淘汰的供应商又何去何从？来自物美方面回应称，招标是对供应商去粗取精，减少中间环节，同时物美也会在库存处理、账款支付上为淘汰掉的供应商开设绿色通道。

　　1.善后退出供应商

　　物美在零售界首次釆用竞标的方式重新筛选供应商，这被外界解读为“以竞拍费高低决定进场位”，也有收取进场费嫌疑。物美方面回应表示，竞拍费实为供应商计划获取相应服务的促销服务费，全部用于厂商产品推广、品牌推广等促销工作，而且会在物美来年的促销服务落实后才会缴纳，符合五部委的规定。

　　商务部研究院消费经济研究部副主任赵萍认为，是否为进场费要看最终用途。“最终以利润的形式进入了零售商腰包无疑是进场费，而如果服务于供应商，则可认定为促销服务费。”

　　物美相关负责人表示：“而且费用不是唯一标准，供应量、售后服务、提供足够的促销人员和促销活动的能力，以及降低进货价的要求，也是物美选择供应商的重要标准。而且在竞标之前，物美也已经充分考虑到了商品的价格带、品牌的齐全性、消费者需求的多样性，让一些特色商品免于竞标直接进场。”

　　按照物美原先的计划，淘汰供应商的比例约5%-10%。但经过招商后发现，其实供应商淘汰的比例还不到5%，其中绝大部分都是小经销商和小供应商。对于这些被淘汰的供应商，物美表示会在库存清理和账款支付上主动进行善后。“依据合同，在卖场内设置出清区域。同时会设立绿色通道快速结账，供应商拿到货款的时间由3个月缩短至1个月。”

　　2.厂超对接降成本

　　在物美方面看来，2014年是釆购模式变革的关键一年。近年来，物美的商品结构越来越臃肿，招标也是对供应商去粗取精，使品牌和销量的集中度更强。另一方面，这也是为了实现供应链的扁平化，让物美与生产厂家直接对接，降低釆购成本。

　　“中国的传统零售为何受电商冲击如此之重，不是因为电商太强大，而是我们的商品太差了。接下来物美就是要把商品做强，这也是厂超对接的目的。”物美把美国最大的连锁会员制仓储量贩店Costco定为了自己学习的对象。据了解，Costco的卖场内只有4000个差异化极强的单品，但完全可满足一站式购物需求，并且成为沃尔玛的有利对手。

　　物美透露，现在正与生产厂商共同开发差异化的“定制商品”，通过规模釆购，获得更优的商品进价，进一步降低零售价。北京百花蜂蜜已为物美定制了“物美专供”商品。此次招商中王致和也提出为物美定制商品的意愿。

　　3.推动经销商转型

　　在中国传统的商业模式和传统的供应链中，零售商和生产商之间存在着代理商和经销商，代理商和经销商也曾经起着不可忽视的作用。

　　过去的经销商因具备三个优点而使其成为供应链中的重要环节：一是强大的流动资金实力，能够迅速釆购商品；二是物流配送能力，即经销商可以把某一个品牌的商品快速送到所在区域的卖场中；第三是信息比较灵通。

　　然而，随着零售商的变革和信息社会的发展，经销商的优势逐渐减弱。通过资本市场的支持，零售企业在资金的获取上已经很方便。同时，自建的配送中心也可实现将商品快速送至门店。最重要的是，互联网时代釆购信息的获取已经相当容易。

　　在这种情况下，零售商肯定要压扁供应链，直接与厂家获得合作，从而降低釆购成本和物流成本。这个过程也不可避免地产生了矛盾。物美透露，目前正在研究和推进小型经销商转型，或联合做大做强。据介绍，快行线公司曾是北京的一家冷冻食品经销商，从2012年开始利用冷链配送优势就农超对接与物美进行合作，如今已成功转型为专业冷链配送服务商，物流配送服务涉及43个城市。

　　思考题：

　　(1)物美进行了哪些釆购改革？

　　(2)物美一系列的釆购改革给企业带来的好处是什么？