第16章 做行业的领跑者(3)

　　2001年空调市场的竞争首度出现白热化趋势，价格战层出不穷，999元、888元的低价机开始让消费者眼花缭乱，而配合技术、概念、炒作、服务等各种营销手段一浪接着一浪，让商家整个找不着北。就在这种情况下，格力却遭遇了一次来自其引以为豪的渠道的“兵变”。

　　在2000年末，董明珠认为，湖北公司中有一些人想采用“移花接木”和“偷梁换柱”的手法，借格力品牌搞“体外循环”，将格力的资源转移到个人注册的小公司中去，损害二、三级经销商的利益，从中牟取暴利。湖北销售公司却认为，格力由于迅速发展，脑子里的“帝王意识”日渐增强，不把各地的销售公司放在眼里。双方的合作波澜顿起。

　　2001年初，珠海格力在湖北成立了一家“新欣格力公司”，取代湖北格力销售公司。而当时湖北格力的总经理郎青得到信息却是在前一天上午10点。随后，年销售逾5亿元的湖北格力销售公司开始停止营运，董事长兼总经理郎青被炒鱿鱼。这就是闻名业内的格力“湖北兵变”事件。第一块骨牌倒下。

　　几乎同时，多米诺骨牌效应随即彰显。安徽和东北一些地区的销售公司也相继发生内乱。当时安徽格力由格力电器与安徽当地的3个经销商合资组建，其中格力占股25％。该公司在4个股东组成的董事会的领导下，由总经理负责经营管理，公司董事长一职由董明珠兼任。据知情人士透露，2001年4月16日下午，格力方面不允许准备辞职的安徽格力总经理余志华回家，安徽格力与格力总部的矛盾开始激化。格力总部在4月17日强行封了安徽格力的银行账户和仓库，并不准办公，安徽格力至此彻底停止营业。4月18日，安徽格力原财务部长（由珠海格力派出）被免职。4月20日，董明珠到安徽格力布置工作时，与余志华等人发生激烈争执。其后，格力总部认定余志华在经营管理中违规越权，董明珠随即宣布安徽格力所有公司印鉴作废，终止其对余志华的任何授权，并停止给安徽格力方面供货。2001年4月24日，董明珠被任命为总经理。就在董明珠大权在握的当天，安徽格力发出全体员工致总经理的公开信：“我在哭，美的笑，海尔哇哇叫，众多品牌一起喊：

　　要要要！！！”

　　这些内讧事件使格力的“股份制区域性销售公司营销模式”遭受质疑。后来，格力依靠与当地二、三级经销商的良好关系，迅速组建新的销售公司，平息了内乱，并成功地避免了销售业绩的下滑。

　　一系列的波动无疑给董明珠敲响了警钟。维系厂商家之间的纽带是利益，但经销商是以利益为中心，一旦这种由经销商控制的销售公司过于强大，就有可能威胁总部的利益，挟天子以令诸侯！

　　为了加强对于“股份制销售公司”的控制，董明珠开始主动出击。在2003空调冷冻年度末期的8月，董明珠开始“削藩”，格力增持广州、深圳等分公司的股份。

　　第一步，格力首次向分公司注入“真金白银”，增持两个分公司的股份，格力将在原股份制销售公司中占据80%以上的绝对股权，达到控股目的。而此前广州分公司最大股东欧阳权已退居次席，只占有少许股份，前东莞分公司大股东张振平也被格力换下。

　　第二步，在此基础上，格力任命从总部派去的谢斌和段军分别任广州分公司董事长和销售主管，总经理由另一股东王玉权担任。前董事长欧阳权已不在广州分公司任职，前任总经理吴卫平从8月19日起就开始休假。

　　第三步，重新划分销售区域，将从化、番禺、花都和清远等分公司直接划入广州分公司，惠州、东莞等分公司被划入深圳分公司。由此，广州和深圳销售公司势力范围得以加强。

　　广州和深圳两地销售分公司经过8月份的这次调整后，格力电器总部对其控制力明显增强。至此，广州、湖北、安徽等销售公司都已进行调整，格力股份对其的控制处于主导地位。三地都出现了销售增长，其中湖北就增长了40％的销量。

　　从连锁的角度来讲，所谓的“削藩”实际上是格力将区域分公司控股，将各区域分盟主变成直营分部，加强对于加盟连锁专卖终端的掌控，并非开刀，实为强化连锁平台，利用其制造业的强势品牌向商业强势品牌衍生。也许有一天，就像计算机行业的DELL，我们很难把它简单地归纳为制造业品牌，一定意义上好似一个商业品牌。

　　当然，或许格力并无如此大的野心，但看着日益强大的连锁家电大卖场，名目繁多的各种进场费用，渐趋博弈劣势的家电厂家处于痛苦处境，格力如果不作充分的准备，似乎也不合常理。就连商务部都出台了《零售商与供应商公平交易管理办法》进行厂商行为的规范，对于商家的某些收费进行规范。虽然，苏宁掌门人张近东在接受某媒体采访时，还一再强调商务《管理办法》主要是针对一些在华的外资零售企业，如普尔斯马特等，但是众多家电厂家很难苟同。格力如此“削藩”，强化连锁平台，实属正常，如果没有如此的家底，当然也就很难出现随后的国美和格力的角力。

　　对于格力渠道的加盟连锁方式将走势如何，专家认为最终将取决于两个字：“快、稳”。

　　第一，“流得快”，实际上是个效率问题，是一个管理问题，也就是连锁网络管理效率的问题。格力或许在这方面需要下些工夫，毕竟格力空调还只是制造业品牌，有些专卖店的运作还不够规范，很多内容还欠缺连锁复制的神韵。这将是“格力模式”的红旗能打多久的关键所在。

　　第二，“流得稳”，也就是节奏掌握问题，本质上是个战略问题。

　　超常规的发展往往可能为自己掘下坟墓，这是个发展与规范的权衡问题，格力一直以来的稳健应是值得信赖的。

　　可以预料，格力渠道未来的任何调整将很难跳出这一框架，忠诚加盟网络的打造和升级会是格力渠道发展的主旋律。

　　实际上“格力模式”不是一种简单的“渠道模式”，它已经超越了普通的营销渠道模式，而是一种连锁经营模式。它也不是一个简单的管理概念，而是一个经营的概念。

　　处在一个多元化和多变的社会中，不可能有一劳永逸的所谓经营模式。对格力而言，如果有不变的话，那就是产品的质量不能变，游戏规则的公平与透明不能变，其他的都应该随市场变化而作调整。

　　显然，渠道精耕与深度分销的理念是新时期摆在董明珠面前很现实的问题。

　　近年来家电领域的很多品牌在市场上踌躇不前、逆势而发，不仅实现了销售的大幅度增长，而且拉大了与其他一线品牌的距离。因而，不论是其他企业，还是行业舆论，都在寻找格力成功的原因。而多数企业以及媒体都把格力的成功归结于格力模式的成功。

　　因此，一些企业据此就急急忙忙调整市场策略，把格力模式作为学习的样板，也开始组建自己的各个区域销售公司，一时间似乎有一种扎堆儿学格力的势头。

　　不可否认，格力在行业整体陷入调整之际，还能够保持较高速度的成长，与其渠道模式不能说没有一定的关系。正是格力在渠道上的优势，使其敢在众多厂家面对不平等敢怒不敢言之际站出来向国美电器叫板，从而坚定了传统经销商与格力合作的信心。

　　前面说过，格力的销售模式并不神秘，关键存在三点成功的因素。第一点，淡季贴息返利、年终返利，甚至不定期返利政策，能够很好地稳住经销商。第二点，是格力的“股份制区域销售公司”模式，通过相对清晰的股份制产权关系，很好地解决了利益的创造和分享的问题。第三点则是一个以朱江洪、董明珠为主导的诚信践诺、制度严谨、执行到位的企业文化的张力，能够聚拢到一批大户经销商一起打拼市场。

　　既然实践证明格力模式是一个很好的营销模式，现在又有那么多的企业表明要学格力模式，那么是不是说只要学了格力模式，就能够像格力一样在市场上纵横捭阖？回答是：不一定！格力模式不是一种包打天下的灵丹妙药。

　　从本质上讲，营销模式不过是企业整体营销战略的一个组成部分。企业的经营除了营销模式，还受制于企业的发展战略、产品规划、品牌建设、企业文化建设等诸多方面，最主要的还是解决好发展战略问题。格力稳定的发展战略是最有特色的，很值得力图赶上或者超越的企业学习。在发展战略上，除了格力一贯塑造的专业形象外，最突出的一点莫过于对品牌建设的持之以恒，不像有些品牌那样急功近利。另外与营销模式相比较，产品似乎更为重要。格力之所以在国内市场上能够持续处于强势地位，领先同类竞争品牌，最基本的原因是产品的过硬。

　　其实，在国内这样一个地缘广大、层次多样、能力差别明显的市场上，营销模式也应该是多样性的。适合格力的未必适合其他企业，格力模式也未必能包打天下，切合自己的实际才是最好的。海尔的专卖店加大连锁，美的的区域加直营，志高的两条腿走路，“为你而变”

　　的多种模式并存，都不失为有自己的特色。

　　跟着董明珠，格力不会输

　　对于董明珠来说，强势是她传达给外界的最强烈信号。“不能输、争一口气、不喜欢求人”是她的口头禅。从1992年进入空调行业，到后来任格力空调总经理，现在的她已集权力和财富于一身，实现了自己的事业追求，也成就了一个伟大的企业。

　　这个与众不同的强悍女子，她何以有如此顽强的斗志？“我把每次遇到的困难看做是对我的挑战，每次打赢一仗我都会觉得很痛快。”

　　董明珠说，倔强的性格仿佛从她一生下来就存在。小时候一次游泳被淹的经历，不仅没有使她害怕游泳，反倒激发了她的斗志。她说：“我第二天就开始去学游泳。”

　　商场如战场，没有谁会因为对手是女性而手下留情。虽为商业圈里少有的女性，但从不服输的董明珠认为，管理模式只有管理思想对错，不分男女，唯一的办法是自己先放弃性别之差，“现在又不是拉板车，女性体力不行就干不了，关键还是看思维方式。只要愿意付出，能吃苦，就一定会被认可。”

　　作为女性领导者的董明珠似乎从来不愿意强调自己的女性特质，与之相反，她总是看到女性的缺陷，并想方设法克服这些缺陷。有一次，公司负责展厅陈列的职员工作没做好，董明珠看到问题后，把市场部一名学广告的女职员批评了一顿。尽管这名女职员不是负责展厅陈列工作的，但董明珠的理由是：“你是学广告的，出了这种问题你该发现却没有发现，该指出却没有指出，这就是你的工作失误。”

　　“我并不认为女性和男性在工作中有什么不同，不能因为你是女的就能少做些什么。”董明珠说。有人曾经把她和《逆风飞扬》的作者吴士宏比较，董明珠却很不认同：“就我自己而言，女性意识并不强烈。我首先把自己看做一个人，一个与男性同样可以实现自己价值的人，不存在什么‘超常的胸襟和魄力’。”董明珠丝毫不回避自己对权力的看重。她说：“我要权，是因为我要用权为企业服务，而不是为了个人。无欲则刚，权力越大，就意味着责任越大。”在她看来，不为谋私利，担任企业领导职位不是为了“捞一把”，而是为了企业的整体利益，这样的企业家才能真正拥有权力并使用好手中的权力。在这点上男女都一样。从来严于律己的董明珠有的时候对自己的要求甚至到了苛刻的地步。当业务员时，她曾经因为“觉得一个女人在火车上吃东西不好看”，整整一天都没有吃过任何东西。后来，身为管理者的董明珠也曾公开表示过她对在办公场合吃东西的不满：“女人喜欢吃东西，吃零食，在经营部大家习以为常。但如果这个时候一个客户走进来，看到一群正在吃东西的嘻嘻哈哈的女人，他会对这个企业有信心吗？会放心把几百万上千万的货款交给我们吗？”于是，“不能在办公场合吃东西”成了格力的纪律。

　　如果在战争年代，董明珠会是一名驰骋沙场的女将。她如此沉迷于市场的厮杀中，以至于她的强势和强硬总是将她放在一个争议和赞美并存的风口浪尖上。她蔑视游戏规则，无情地颠覆游戏规则，并擅长以自己的方式重建新规则。她时时刻刻对自己的力量充满信心。

　　在公司开会只讲缺点、不讲优点一直是董明珠的习惯。“我对员工说，我表扬了你，也已经是过去的事情了，重要的是未来怎么样。”

　　董明珠始终坚持自己的观点，作为一个企业，就是要每天否定昨天的东西，推翻自己才能叫做创新。