第22章 缔造格力文化(3)

　　在空调界，格力倡导了“一流的产品品质+一流的安装服务=零烦恼，即1+1=0”的消费者新理念。早在1998年，格力电器就在全国开通了免费服务热线，“倾听老百姓的声音”。拨打该号码的用户朋友无须自掏腰包。只要拨通热线，格力电器就耐心地回答您的问题，并真诚地接受您的意见及建议。而且格力电器以“用户想到的是我们已做的，用户没想到的是我们正在做的”为服务宗旨，将特约维修点设进百姓的生活小区。现在全国已经设置了3000多个格力电器服务网点。

　　2001年，格力电器为了大幅提升公司质量管理水平，正式启动了世界最先进的质量管理方法——六西格玛管理，促使空调品质向世界一流水平迈进。

　　六西格玛管理是指产品、服务缺陷率不超过3.4%。六西格码管理作为一种突破性的质量管理战略，于20世纪80年代末最先在美国摩托罗拉公司成型并付诸实践，成为世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略工具。随后它开始被世界各国众多企业所采用，并取得显着成效，为这些公司在全球化、信息化的竞争环境中处于不败之地建立了坚实的管理基础。目前，几乎所有财富500强的制造型企业都陆续开始实施六西格玛管理战略。

　　作为国内最具规模和实力的专业化空调制造企业，格力电器通过全员严抓产品质量，推行“精品战略”和“零缺陷工程”，已经使产品品质得到极大的提升。在产品的可靠性、稳定性等衡量空调品质的指标方面，格力空调已经超越了国内同行。格力空调的返修率已经达到万分之几，而国际上一些先进企业的返修率还只有千分之几。格力空调的返修率之低，就连日本一些先进企业都连连称赞。

　　但即便如此，格力电器还是有自己更高的目标。“质量是格力空调的生命”。格力电器董事长朱江洪表示，中国空调企业应该在“走出去”上迈出更大的步伐，到国际市场上去面对更多具有强大资金和技术实力的跨国公司的挑战。现在国内空调企业与国外空调巨头的差距，不是在技术上、性能上或外观上，而是在产品的可靠性和稳定性上。中国空调产业必须在产品品质上继续下工夫，同时更要在可靠性上花大力气。而格力要成为世界上品质一流的空调品牌，必须向世界着名跨国公司学习，采用六西格玛这种更为先进和科学的质量管理方法，以适应全球化、全方位的竞争形势。

　　格力人开始修炼产品质量始于1995年，当时格力人萌发了“狠抓质量，打造精品”的念头并逐步开始实施。朱江洪直接抓质量和技术，并亲自制订了《总经理十二条禁令》，对生产过程中最容易发生问题的操作做了“不近人情”的规定，任何员工只要违反其中的一条，一律予以辞退或开除。1995年，当时还被评为“先进个人”的李星，因为没有给两器盖防尘的零件而违反了《严禁违反制冷系统防尘防水操作规范》。尽管李星是一个有潜质的员工，尽管班长一再为他求情，最终他还是走出了格力的大门。其后，董明珠又进行了相应的补充，重新制定了《格力电器总裁令》。企业抓质量不稀奇，但由公司总裁针对质量下禁令在国内是不多见的。由于领导的重视，格力上下形成了一种人人抓质量的良好氛围，产品质量得到了极大的提升。

　　2003年，在面临巨大的库存、狂涨的原材料以及一场突如其来的非典侵袭的情况下，众多空调企业逐渐步入了销售不畅的困境。但格力电器依然以其专业化的优势、在消费者中的良好口碑以及独创性的销售模式，取得了不错的业绩；同时，格力继续坚持加强内部管理和质量管理，依靠管理上的优势保持了企业规模与效益的稳步增长。

　　作为国内最具规模和实力的专业化空调制造企业，格力电器通过全员严抓产品质量，推行“精品战略”和“零缺陷工程”，实施六西格玛管理，苦练内功，加强管理等举措，成就了它业绩的稳健增长。在产品的可靠性、稳定性等衡量空调品质的指标方面，格力空调已经超越了国内同行。董明珠强调，“管理才出效益”，百年大计，质量为本。

　　以德为先的人才观

　　一个企业最重要的，一是技术，二是管理，三是人才的培养。

　　董明珠称，格力在技术和管理方面都具备了很高的水平，销售业绩一直稳步上升，内部管理也比较健全，最难的是人才的培养，因为这不是一天两天就能见成效的，需要长时间的磨炼。但她充满信心。她说，“格力培养了我，朱江洪董事长培养了我，而我正在培养更多的人”。打造一个百年企业，不是一位两位企业领袖完成的，而是需要一代代、一批批优秀的德才兼备的人才。

　　为了能够把格力打造成百年企业，董明珠认为首先要选择一个很好的接班人。因为制度是需要人制定和执行的，如果没有人执行它或者延续和发展它，那么最终将会因为人的问题而使企业不能够保证发展，所以要围绕百年企业的思路来进行企业的制度建设、人才的培养。目前很多工作都是围绕着这个中心展开的。董明珠称，自己从2001年当了总经理，到现在已经是快10个年头了，她希望用10年的时间培养出优秀的人才。

　　董明珠的用人法则其实很简单，她把对企业的忠诚放在了选拔人才的首位。对她来说，忠诚绝对不是对她本人的忠诚，而是对企业的忠诚。毕竟，如果才能和忠诚得不到有效的统一，就可能导致才能越高，对企业的危害越大的情况出现。对此，董明珠做了一个形象的比喻，人才就是“不是要把事情做对，而是要做对的事”的人。在这方面美国人克里丹·斯特就做得非常出色。

　　克里丹·斯特是美国一家电子公司非常出名的工程师。这家电子公司规模不大，在日益激烈的市场竞争中，时刻面临着来自规模较大的比利孚电子公司的压力，处境很艰难。有一天，比利孚电子公司的技术部经理邀斯特共进晚餐。在饭桌上，这位部门经理对斯特说：“只要你把你们公司最新产品的数据资料给我，我就给你很好的回报，怎么样？”一向温和的斯特一下子就愤怒了：“不要再说了！虽然我的公司效益不好，处境艰难，但我绝不会出卖我的良心做这种见不得人的事。我不会答应你的任何要求。”“好，好，好，”这位经理不但没有生气，反而颇为欣赏地拍拍斯特的肩膀，“这事儿当我没说过。来，干杯！”不久，斯特所在的公司因经营不善破产了。斯特失业了，一时又很难找到工作，只好在家里等待机会。没过几天，他突然接到比利孚电子公司总裁的电话，说想见他一面。斯特百思不得其解，不知“老对手”找他有什么事。他带着疑惑来到比利孚公司，出乎意料的是，比利孚公司总裁热情地接待了他，并且拿出一张非常正规的大红聘书，请斯特做技术部经理。斯特惊呆了，喃喃地问：“你为什么这样相信我？”总裁哈哈一笑，说：“原来的部门经理退休了，他向我说起了那件事并特别推荐你。小伙子，你的技术水平是出了名的，你的正直更让我佩服，你是值得我信任的人！”斯特这才明白过来。后来，他凭着自己的技术、管理水平和良好的诚信，成为比利孚公司最好的职业经理人。也许像斯特这样有技术的人很多，但像斯特这样既有优良技术又忠诚守密，并非人人都能做得到。也正因为这样，斯特才能在职业生涯陷入困境时，迎来难得的机遇，并凭借着优良的技术和诚信，登上了最好职业经理人的宝座。任何一位员工都应该明白，自己和公司是唇齿相依的关系，如果对公司做出不忠诚或有损公司利益的事情，相当于往自己喝水的井里吐痰，结果损失最大的只能是自己。

　　当然，只有忠诚是不行的，它只会让你成为一位普通的中层管理者，很难有更大的发展。因为在任何一个领导人的心中，忠诚和能力都是并驾齐驱的，一样都不能少。

　　领导眼中的人才标准是：有德有才，提拔重用；有德无才，培养使用；有才无德，限制使用；无才无德，坚决不用。“德”包含的内容有很多，其中非常重要的一点就是忠诚。只有忠诚没有能力，往往会陷入有心无力的境地；仅有能力没有忠诚，即使是才高八斗，也难以受到重用。对于企业的一员来说，忠和能两者缺一不可。

　　在董明珠身上就最好地体现了“忠+能”的品质。董明珠在做销售的时候，由于能力突出，被另一家竞争对手看上，要出百万年薪把她挖走。在巨大的诱惑和对公司的忠诚两者之间，董明珠选择了后者。

　　当然在她身上所体现出来的不仅仅是忠诚，还有能力。董明珠在刚刚负责销售的时候，就碰到了一个难题：前任销售人员遗留下了一笔数目不小的欠款未追回。怎么办呢？这件事本来与她无关。或许一些人遇到这样的事会置之不理，毕竟这不是自己造成的，而且最后损失的也不是自己。但董明珠首先想到的却是公司的利益，她果断地揽下了这个艰巨的任务。经过40多天的奔波，她终于追回了欠款，使公司免受了一场损失。而且经过这次艰难的讨债经历，她也开始思考：“怎样才能避免类似的事情再次发生？”于是董明珠想到了采用先款后货的方法，这样一来，就可以避免拖欠了。办法虽然简单，可是真正实行起来却不那么容易。因为按照当时的行规，经销商都是先销售，然后再付款。对于董明珠这种做法，很多人认为不可能，甚至觉得她是在自断后路。但董明珠并没有退缩。她开始进行大刀阔斧的改革，转变营销思路，积极拜访经销商。为了推行自己的新政策，她多次到经销商的店里，和自己的下属一起帮助经销商进行销售，直到将她的第一张订单卖掉，让经销商感受到她满腔的诚意、热忱的服务和踏实的做法。终于，她赢得了越来越多经销商的信赖，不仅给公司带来了非常好的销售业绩，也使她在经销商圈子里获得了非常好的口碑。通过许多类似的事情，她的忠诚和能力都被领导看在眼里。这样的人才，有什么理由不提拔呢？就这样，她最终成为格力集团的总经理。

　　显而易见，董明珠的成就，不仅源于她的忠诚，更源于她的能力。有的人对企业很忠诚，绝无二心，但工作能力却一般，这样的人会获得信任，甚至能获得比较高的职位，但却始终难以被委以重任。

　　有的人能力很强，但却常怀二心，这样的人更加糟糕。企业只会为你的使用价值买单，哪怕你的能力再强，但如果不能为企业所用，又有什么意义呢？更何谈获得信任，得到进一步的提升呢？不论是比利孚的克里丹·斯特，还是格力的董明珠，都可称得上是一流的人。因为他们不但对公司忠诚，而且更有能力。这样的人不仅对企业是一笔宝贵的财富，而且更为他们自己的发展铺开了辉煌的道路。

　　由此可以看出，对于人才，董明珠要的绝对不是对某个人、某些人的忠诚，她需要的是对格力的忠诚。这与很多私营老板所谓的忠诚有点区别：通常来说，私营老板想要的忠诚首先是对老板个人忠诚，其次才是对企业的忠诚。虽然从某种意义上来说，对老板的忠诚和对企业的忠诚有相通之处，但这之间又有着微妙的差别。

　　一个对老板忠诚的人，肯定对老板的战略规划言听计从，不会出现一点违规；一个对企业忠诚的人则不然，他会为了企业的正确发展而挑战老板的决策，甚至挑战老板的权威。董明珠显然是一个对企业忠诚的人，虽然她和朱江洪的关系一直很好，合作也很默契，但这并不能说明她忠诚于朱江洪，只能说朱江洪和她一样，对企业忠诚，所以他们才有着默契的合作。

　　很多人将忠诚理解为一种服从，比如要服从上司，上级安排的任务要按时完成，等等。董明珠反对这样的做法，她认为这是对忠诚狭义的理解，并不是说某个人听话他就忠诚。这就需要企业培养的员工要有更多的创新，有这种自我意识，更多的是展示出自己的能力。

　　在格力，要想成为董明珠这样的接班人，并不是一件容易的事。

　　董明珠个人的思想境界太高了，她在用自己的标准要求别人达到她的境界。通常一个人最容易被控制的是行为，最不容易被控制的是思想。董明珠有如此高的思想境界，其原因可能一部分是她的成长环境，一部分是她的天性。这两个原因，显然不是通过硬性规定就能达到的。董明珠用她强硬的作风要求格力的员工都必须按照她的思维办事。虽然她的所有决策都是以公司利益为主，但她这种强硬的作风，能否培养出和她一样有魄力、有创新思维、能够坚持自己原则的接班人？到目前为止，格力在人才的培养上，已经取得了阶段性的成果。

　　而这一切，无不源于董明珠严格的选拔标准。

　　董明珠认为，要辨别、培养人才很不容易，当有权力的时候也是最能够考验一个人的时候。平时看一个员工可能各方面都很好，但当他有权力的时候，是否能够做得好就很难讲。董明珠介绍说：“在格力的干部队伍建设过程当中，每年有一个梯队，给他们一个平台，让他们展示自己，看他们的处事判断能力、组织能力，以及对企业的忠诚度。如果一个员工不忠诚于企业，那么越有能力就越不能用，因为用得越多对企业的伤害越大。”

　　也正是因为有了这层忧顾虑，在人才的培养上，格力有一套独特的模式：与其他企业重用“空降兵”不同的是，格力电器注重自己培养干部梯队，并创造了一种任人唯贤的选拔、培养与激励机制。对待普通员工，不仅提供大量的晋升机会，还创造了良好的成才环境。

　　张树源，格力筛选分厂的一个普通班长，由于发明了氟回收机，被公司命名为“张树源氟回收机”并受到重奖，被团中央授予“中国青年五四奖章”。曹祥云，一名普通的叉车工，凭借自己娴熟的叉车技艺，在全国叉车比赛中获得冠军……

　　在中国，有很多企业，特别是一些民营企业，为了突破发展的瓶颈，经常借助“空降兵团”来带领企业走出困境。可是，由于中国的民营企业在管理上大多还属于“家族模式”，职业经理人空降之后，要么得不到足够的权力来实施自己的理念，要么在经营理念上和老板有冲突，最后均不得不落个无奈出走的结局。

　　很多企业，老板放权的首要考虑对象是员工的忠诚问题。毕竟，能力可以慢慢培养，要是没有忠诚度，那就没法改变了。如果老板不信任手下的员工，自然就不会真正对手下授权。如果是一个小企业，老板一个人的精力足可操控全局，这种不放权的危害还看不出来。可如果是一个颇具规模的大企业，仅仅靠老板一个人的能力显然无法管理。此时，如果老板再不懂得放权，那就是弊大于利了。