第21章 缔造格力文化(2)

　　有一个十分生动的事例说明了这一点。多年以前，国外某旅馆装了30多台格力空调，不到3个月，机身外壳出现了锈点，旅馆老板要求退货。老板的思维逻辑非常简单：再过3个月，外壳锈点将会扩散，3年后还能不能用，他们没有信心。本来，机身外壳出现锈点并不影响空调运行，如果在国内，这事算不了什么，但外国人却“借题发挥”。旅馆老板给格力上了一课：“走国际化道路要按国际牌理出牌。”为此，格力下决心更换外壳材料，虽然每年增加了好几千万元成本，但却获得了外国客户的信赖。

　　正是这种对国际市场的开拓精神和质量过硬的专注，使格力空调赢得了国际市场，覆盖了全球80多个国家和地区，成为了格力电器走向成功的基础。

　　3．专业化中的无序化

　　专业化不等于无序化。很多企业由于实行专业化经营战略，不仅表现出力量上的分散，工作重心的分散，更突显出工作节奏的散乱。这种情况，往往是由于在战略的整体策划中缺少战术的具体策划造成的。

　　事实上战略的整体策划是通过战术的具体策划落实和实现的，忽视了战略的具体策划，也就架空了战略的整体策划。在许多企业中，设计了过多的动感画面或“叫唤机器”就是一种突出的表现。满心想利用这些东西去吸引顾客，却形成了华而不实，没有达到预想的目的。这种本末倒置的情况是应该加以克服的。

　　在这些问题上，格力是十分清醒的。格力始终坚持两个“坚决”

　　信念：一是坚决不打价格战；二是坚决走专业化道路。董明珠说过，曾经有很多其他企业（做冰箱、彩电、洗衣机的都有）来找格力，希望贴格力的品牌，但考虑到具体情况，如人力、物力等，格力都拒绝了。格力只做空调，从家用空调做到中央空调，格力始终认为市场份额是存在的，市场是无尽的。专业化可以使一个企业始终保持压力，必须不断向前，不断进步，“在专业化上越做越好，越走越远”。在这一点上格力所表现出来的坚定和清醒是难能可贵的，特别是面对众多鼓噪者的指责“我自岿然不动”，正反映出格力战略家的气质和专业化战略运用的娴熟。

　　“越是单纯的东西，越需要百倍的艰辛去扞卫它”。董明珠在其着作《棋行天下》中写下了这样一句的内心独白。董明珠是有感而发152的。逐利是商人的天性。形形色色的诱惑，总是以一种炫目的色彩诱惑着中国企业，使处于发展中的许多中国企业不自觉地迷失了方向。

　　上世纪90年代末开始，家电行业竞争惨烈，利润日益稀薄。与此同时，房地产热、汽车热、网络热日嚣尘上，白花花的银子似乎离中国家电企业只是咫尺之遥，唾手可得。一时间，众多家电企业纷纷高调“夺食”、“染指”新兴产业，致使行业对格力作了这样一种定位：

　　假若格力不在其他领域有多发展，一旦空调行业陷入困境，就会遭受沉痛的打击。当时，一家在珠三角颇有名气的房地产开发商老总还亲自登门拜访格力电器，试图说服朱江洪。

　　朱江洪感慨地说：“在拒绝还是接受诱惑这个问题上，公司管理层自公司成立以来，首次出现了旗帜鲜明的两个不同声音。”经过一番争论，最终格力电器摒弃杂念，坚持了专业化的发展道路。格力电器认识到，做百年企业，不在于规模有多大，而在于是否精心去选择一种生存模式，用心构筑企业的竞争优势。

　　如今，当别的家电企业纷纷回归主业、卖掉互联网、停掉汽车业、放弃房地产等业务时，格力电器已经在空调领域一骑绝尘、独步天下。当初被人们认为的“独木桥”，格力电器用事实证明自己走的是一条“阳关道”。“背水一战”背后的是从容、乐观和自信。

　　有心人观察到，格力电器的厂区布局就是“背水一战”——背靠珠海前山河，与传统风水倡导的“背山面水”背道而驰。是巧合，抑是别有深意？

　　一般来讲，企业核心竞争力发展之路有两条：一是专业化发展路径，二为多元化发展路径。通常，企业在某一领域中不具备第一位的优势，一般不轻言搞多元化发展。据《财富》杂志的统计，世界500强企业中，单项产品销售额占企业总销售额比重95%以上的有140家，主导产品销售额占总销售额70%~95%的有194家。这就提醒我们，应当根据企业自身的优势、劣势和外部因素来制定正确的战略定向。

　　无疑，当年格力电器选择了一条正确的发展道路。格力电器随后的发展业绩，也证明了朱江洪的远见。

　　朱江洪对专业化的理解是，不仅仅把“把所有鸡蛋放在同一个篮子里”，集中精神看好这只篮子，更重要的对每一只鸡蛋要进行特殊的护理，这样鸡蛋才能保存得更长久。这种专业，是一种从竞争的态势和全局出发的专业，是一种进行产品和市场的深度开发。专业的出发点和落脚点是为了争得竞争中的有利形势和主动地位。

　　专业化的发展道路，使格力把所有的人力、物力、财力都投入到了空调产业中，并在质量和技术上精益求精。与中国其他空调企业不同的是，这种专业化的追求产生的一个结果就是格力在消费者中树立了“以好空调，格力造”、“买品质，选格力”的良好口碑，形成了明显的差异化核心竞争优势，并在核心技术上做到了“人无我有，人有我优”。

　　2002年，当不少厂家都在为产品的出路犯难，甚至为吸引消费者的眼球不惜举起降价大旗的时候，格力向北京、广州、上海、重庆等大中城市，投放了一款高档豪华的空调新品——“数码2000”，以其智能化的人体感应功能、安全环保的一氧化碳监测功能和独具匠心的外观设计，受到了各地消费者特别是中高收入阶层的空前欢迎，掀起了一轮淡季空调市场少有的抢购热潮。

　　缘何在众多空调降价之时，价格昂贵的格力“数码2000”却能在淡季热销？就因为格力“数码2000”已经不再是“一只普通的鸡蛋”。它的过人之处在于率先采用了先进的人体感应和一氧化碳感应两项新技术，使空调步入了感性化时代，具有了智能化和环保两大优势。

　　凝聚了众多新技术的“数码2000”这款新品，是格力的技术人员历经5年时间潜心研究并进行了360多天恶劣环境的可靠性试验才成功的，不仅功能卓越、外观精美，而且其稳定性技超群雄。

　　一直以来，外界从来没有停止过对格力专业化道路的质疑。格力不去争辩。在格力人看来，市场是检验专业化成效的唯一标准。正如鞋子，每个人都有适合自己的鞋。鞋子太小，迈不开步子，施展不了身手；鞋子太大，走起路来只能是慢慢吞吞、拖拖拉拉，一不小心还会把脚崴了。“格力电器不排斥，也不否认多元化，只是到目前为止，专业化就是适合格力电器发展的那双鞋子，穿上它可以健步如飞，阔步向前。”朱江洪表示。

　　空调行业还有很广阔的发展空间。空调属于重复消费产品，家里、办公室、银行……无论人们处于何地，几乎都在享受空调营造的天地。而且家用空调器上游有中央空调，下游有汽车空调等特种空调，空调的道路还有很长的路要走。

　　朱江洪指出，格力电器与外国历史悠久的空调品牌相比，仍然有一定的差距，格力电器暂时不会改变方向。格力电器的目标是“缔造全球领先的空调企业，打造格力百年的世界品牌”。“也许这条路有点寂寞，但我们能耐得住寂寞，坚持就有美好的前景。”朱江洪称。

　　这就是世界冠军级的中国企业，虽不轰轰烈烈，但扎扎实实；虽不张扬，但厚积薄发；虽不高昂，但冷峻中蕴涵着不可战胜的骨气。

　　零缺陷质量管理

　　企业要发展，必须要有好的产品质量；而要得到好的产品质量，首先企业领导要具有强烈的质量意识。格力空调董事长朱江洪特别重视产品质量，在格力电器流传着这样一句“警语”：格力员工有两怕，一怕违反《格力电器总裁令》；二怕董事长下生产线。违反《格力电器总裁令》中的任何一条者，立即开除；公司董事长朱江洪下生产线，发现质量问题，不是罚款就是辞退。

　　质量是格力的生命之泉。格力将“质量就是企业的生命”的理念应用于实实在在的生产过程中。董明珠指出，“格力要做不需要售后服务的产品”，也就是要让消费者购买的格力空调是没有后顾之忧的高品质产品。在“追求完美质量，创立国际品牌，打造百年企业”方针指导下，格力不断追求完美的质量管理。格力电器先后建立了业内独一无二的零部件“筛选分厂”，颁布了严格的《格力电器总裁令》，实施了“精品战略”、“零缺陷工程”和“六西格玛管理”，同时建立了科学的、完备的供应采购体系。

　　这是一个讲求品质的时代，品质是生命的主题，质量是企业的根基。朱江洪提出，“抓质量就要‘心狠手辣’。国内很多产品小批量试产时和国外产品差别不大，但一上规模就差远了。为什么？主要是职工没养成良好的操作习惯，执行工艺纪律差，质量管理不严”。董明珠也认为，技术和质量是一个品牌的“桶底”，没有高品质产品就没有一流的高端市场占有，也就没有一流的品牌。

　　格力电器的质量标准在全面超越国家质量标准的基础上，坚持以消费者和市场需求为导向的企业标准。按国家标准，电容表面温度只要达到70℃，能正常运行600小时，就可以判定合格。但格力规定必须在同样条件下运行1000小时才认定是合格的。的确，对于企业来说，最可怕的不是竞争对手强大，而是自己的产品质量出现问题，自己砸自己的牌子。格力电器秉承“精雕细琢出精品，不信东风唤不回”的理念，在空调质量管理上走出了一个个打造精品的脚印。

　　朱江洪提出，“好的空调要用好材料，为了保证格力品质，格力电器更愿‘保守’一点”。目前国内许多空调厂家在原材料的采购上都走国产化的道路，但格力电器在选用国产化原材料时却十分“保守”。例如，在铜管的使用上，格力电器多年来坚持采用全球最大的铜管制造商制造的铜管，其质量是行业公认最好的，价格也比其他铜管厂高5％以上。空调外壳用普通的冷轧板还是用不生锈的镀锌板，价钱相差是很大的。很多厂家都选用普通的冷轧板，但格力在国内同行中率先把冷轧板改成镀锌板，并在镀锌板的基础上进行喷涂，这样格力的空调即使用5年、10年也不会生锈了。

　　在群雄割据的中国家电业，目前仍不能说完全走出野蛮竞争的时代。各种各样的电器每年都要上演几次价格大战，价格战的基础是所谓的产品“同质化”。放在空调领域，就是谁做的空调都一个样。格力电器科技管理部部长王彤对盛行的“同质论”嗤之以鼻。他说：“有的人做了几年空调，就说天下空调都一样，很好做。这是十足的外行话。我们把松下、三菱公司的样机拿过来，感觉我们有好多地方可以改进。我们的机器到了他们那里也是如此。核心技术不同，怎可能‘同质化’？”

　　格力电器董事长朱江洪认为，中国人不缺产品，缺的是精品，缺的是在国际市场叫得响的名牌产品。格力空调就是要成为这样的产品，格力电器的目标就是要把“格力”打造成为国际市场上中国人自己的全球知名品牌。在朱江洪看来，质量是格力电器安身立命的根本。为此他提出了“不拿用户当试验品”、“产品销售后8年不跟用户见面”的产品设计开发理念。

　　格力电器以一种工业精神潜心于空调制造业。董明珠直言：“在制造业中，如果商业精神占据了主导地位，就会更富于投机性、更短视和产生更多的不正当竞争。这种状况会使企业的生存发展远离‘工业精神’，使工业家们也像商人们一样行事，其结果必然是工业行为的短期化和商业化。”

　　董明珠说：“以前我们提出‘卖出去就是硬道理’，而后认识到产品质量才是最根本的。现在消费者已经认同了‘好空调、格力造’的高品位，但品位不是凭空就有的，而是以品质为基础的。”

　　20世纪60年代，菲利浦·克劳士比正式提出“零缺陷”思想，并在美国全面推广；1963年，美国通用电气公司在全公司范围内实施零缺陷计划；1964年初，美国国防部正式要求军工系统的企业普遍采用零缺陷计划。1965年，零缺陷的思想传至日本，使日本制造业的产品质量得到迅速提高，创造了日本电子的世界神话。20世纪90年代，格力电器正式推行“零缺陷”管理模式……

　　“在您购买之前，已经给了您充分的保障”，这是格力电器的宗旨。它从生产源头抓起，任何零部件的质量都直接影响到产品的好坏，那么如何保证每个零部件的合格及完美匹配呢？为了解决这个问题，格力电器用了个“笨办法”，专门组织设立了独一无二的零部件检验分厂——筛选分厂，这个分厂对进厂的每一个零配件都要进行质量“过滤”，连最小的电容器都不漏过。500多名分厂员工对所有的零部件进行严格的筛选检验，不合格的元件器材一律不能上生产线，从而将零部件控制在“零缺陷”上。这种从源头抓质量的管理方法保证了空调品质，提高产品可靠性和稳定性，使格力空调的返修率远低于国内其他品牌，包括国际上一些知名品牌。在原材料采购和质量控制方面，格力电器也有自己的高招。2001年初以来，格力电器对原材料采购程序和运作环节进行了大规模的调整，坚决做到“货比三家、质量取胜”，通过供应部、外管部、筛选分厂、技术部等环节的层层监控，采用网上招标等诸多举措，把一批不符合企业要求的原材料供应商拒之门外，保证原材料的优质优价。

　　格力还成立了“质量宪兵队”，由朱江洪亲自担任“宪兵队队长”，专门监督检察各环节中的质量问题。朱江洪要求质控部对于质量不合格的空调产品用大锤砸烂。他把一柄大锤挂在质控部门口，以示警醒和提升产品质量的决心。“要让消费者觉得买格力的产品就是买放心、买舒心。交到消费者手里的产品一定是百分之百放心的产品，我们绝不能把消费者当实验品！”这是经常挂在朱江洪嘴边的一句话。格力电器在设计中，始终秉承“不拿消费者当试验品”的原则，不成熟的产品决不轻易投放市场。格力电器拥有国内技术水平能力最高、设备最齐全的长期运转实验室，所有产品在投放市场之前，一定要经过三个月至一年甚至更长时间的长期运转实验，尽量将产品可能产生的问题全部找出来，并在出厂前全面解决。宁可耽误上市时间，也决不拿消费者做试验。在这样一种理念下，格力电器的产品无论是在冰天雪地的北方还是在温热潮湿的南方都一样表现出了优秀的品质。为了保证产品的可靠性和耐用性，格力电器巨资引进国内先进设备，建成170多个实验室。这是目前国内乃至世界空调行业最大最好的试验室。