第54章 从勤杂工到副总裁 (1)

　　近年来，在苹果公司，几乎每次有新的管理者晋升到副总裁级别时，乔布斯都会给新的高管讲一个和勤杂工有关的故事。

　　有一次，乔布斯看见自己办公室的垃圾桶没有清理，就找来勤杂工询问：“垃圾桶怎么没有清理？昨天是你当班吗？为什么不清理我的房间？”

　　勤杂工对乔布斯说：“昨天这几间办公室刚换了门锁，我还没有拿到新门锁的钥匙，你下班后，我没法进办公室清理垃圾。”

　　“嗯，”乔布斯点头说，“我知道了。这不是你的错。”

　　讲完这个故事，乔布斯总会问副总裁们：“你们觉得，勤杂工所说的理由，是对这件事情的一个合理解释吗？”

　　“是呀，没问题。”大家通常会说。

　　“那么，我问你们，如果一位副总裁负责的产品出了问题，而这位副总裁也像那位勤杂工一样，给出了一个合理的解释，比如，人手不够，或者合作伙伴不配合之类的，我会满意吗？”

　　这时，副总裁们多半会一脸茫然，他们猜不透乔布斯拿勤杂工和副总裁相比较是什么用意。

　　“当你是一个勤杂工时，为某件事情没有做好找一个理由，这是没有问题的。”乔布斯终于给出了答案，“但是，当你从勤杂工上升到CEO的过程中，一旦过了某个点，再来为某件事情没做好找理由，就不再有任何意义了。因为你就是这件事的全权责任人，无论多么合情合理的客观理由，都不能掩盖你的失职。这个职位上升过程中的转折点，就是副总裁这个级别。”

　　2011年，不含专卖店，苹果全球约有25万名员工，其中有70多位副总裁。对自己职权范围内的事负全责，是乔布斯对副总裁级以上高管的基本要求。

　　事实上，经过30多年的沉浮、历练，今天的乔布斯对运营苹果这个庞大的IT王国差不多已经到了得心应手的地步。

　　首先，乔布斯要求整个苹果内部的组织结构非常简单，决策过程非常清晰。这可以说是20多年前“海盗团队”为乔布斯积累的经验。乔布斯曾拿苹果和索尼作对比，他说：“索尼的部门太多了，他们不可能做出iPod来。苹果在整体上不是多个团队的联合体，而是一个单独的团队。”

　　今天的苹果内部，从上到下的决策线路非常短。实际上，没有哪个决策责任人在汇报关系上离乔布斯很远。乔布斯也非常注意上下级之间、团队和团队之间的沟通，要求他的指令可以准确无误地在最短时间内，下达到所有相关员工。一位前苹果员工回忆说：“乔布斯提出的公司战略和决策，每个苹果员工都准确地知道。你可以去问苹果的每一个人，他们都非常清楚，尽管他们中大约90%的人可能根本就没有见过乔布斯。”

　　为了更有效地决策和执行，乔布斯还专门在苹果组建了所谓的Top100团队。这个团队由大约100人构成，包含副总裁级别以上的高管以及乔布斯亲自遴选出的各部门里的精英。Top100会议总是定期在极其机密的地方召开，苹果公司内部禁止讨论参会者名单或会议内容，参会者不能自己驾车，必须坐统一安排的大巴参会。通常，会议在海边度假村举行，会议场所必须满足乔布斯设定的两个条件：有好的食物；没有高尔夫球场。

　　Top100会议是乔布斯部署公司层面战略决策的重要途径。这个会议一方面起到规划公司战略的作用，另一方面也是公司文化建设的方法之一。

　　通常，在Top100会议上，乔布斯会向这100人的核心团队揭秘公司正在研发的最新产品。例如，当年iPod在公司内部的第一次亮相就是在Top100会议上。但乔布斯也会在会议上评审和规划每个部门的工作，这会给高层管理者带来非常大的压力。一位苹果前副总裁回忆说：“每次开Top100会议，总有大约10个人战战兢兢，生怕自己被乔布斯点名批评，而另外90个人，则会度过生命中最美好的几天。”

　　关于Top100参会者的选择，乔布斯说：“我的工作是和Top100的人打交道。这并不是说，他们都必须是副总裁。他们中的一些人是关键的个人贡献者。于是，当一个新创意出现时，我的一部分工作就是在这100个人中推动这个创意。如果我必须重新创业，那这100个人就是我一定要带走的人。”

　　其次，乔布斯强调，苹果的管理结构中，每个人的职责一定要十分明确。苹果在组织结构和运营秩序上，尽量确保每个关键岗位的人在工作职责上没有模糊、重叠的地方。例如，苹果要求，每次开会时都必须明确列出这次会议的直接责任人（DRI，DirectlyResponsibleIndividual），这样，参会的所有人都知道会议由谁负责，最终的决策由谁作出，不容易出现相互推诿、扯皮的现象。

　　苹果内部不同职责部门之间的分工也非常明确。例如，负责苹果在线商店运营的副总裁，其权限仅限于在线商店的运营，就连在线商店网站上使用什么样的产品图片都无权干预，因为那是图形艺术部门负责的事。类似地，负责专卖店销售的副总裁也无权决定生产和库存计划。在苹果，关键的工作总有明确的、惟一的责任人。

　　当然，苹果和其他大公司一样，也会有官僚主义，有时也会伤害员工的积极性。有苹果员工评论说：“有时候，一个没有乔布斯参与的项目可能需要数月时间才有所进展，但只要乔布斯一声令下，这个项目就会以‘非人’的速度向前推动。”

　　一旦某项工作没有做好，乔布斯会直接质问该项工作的责任人。例如，苹果的MobileMe数据同步服务发布后，出现了很多质量问题，用户怨声载道。乔布斯生气地把MobileMe团队集中起来，叉着手高声说：“有人能告诉我MobileMe是做什么用的吗？”在得到了一个满意的答案后，乔布斯愤怒地说：“那他奶奶的为什么这个软件不能做这些事？”生气的乔布斯几乎在第一时间撤换掉了MobileMe团队的经理和相关责任人。

　　有趣的是，2011年6月，在WWDC开发者大会上发布iCloud云计算服务时，乔布斯又一次开起了MobileMe团队的玩笑。因为iCloud云计算服务同样是由MobileMe团队打造的，乔布斯对在座的开发者说：“你们可能会问，为什么我要相信他们，他们不就是那个做MobileMe的团队吗？的确，MobileMe当年可不是个让我们开心的产品。但是，我们从中学到了很多。MobileMe提供的同步功能已经完全被重新设计和重新开发，成为了全新的iCloud。”

　　2005年，苹果中国发生了著名的销售团队“大换血”事件。当时，苹果中国的销售队伍里，存在不少不按总部规范操作的现象，例如，一些销售人员在工作中为了适应所谓的本地特色，滥用折扣、特价等权力，在事实上损害了公司利益。

　　乔布斯无法接受这种带有本地特色的“变通”行为。苹果高层直截了当地告诉苹果中国：“你们既不要做苹果中国，也不要做中国苹果。苹果就是一家美国公司，或者更确切地说，苹果就是一家加州公司。”

　　对于苹果中国销售团队的不规范行为，苹果总部进行了严查，并根据乔布斯的指示，对相关责任人进行了严肃处理。结果，当时刚刚走马上任的苹果中国区总经理李滨，中国区渠道总监，华东、华南及西南三个区域的总经理，以及一大批销售负责人，在8月17日被苹果集体开除。

　　在乔布斯的苹果，决策、执行和奖惩就是这样雷厉风行，容不得丝毫差错。

　　曾有记者问乔布斯：“你的特长在于招聘最好的人才？”

　　乔布斯回答说：“不完全是招聘。招聘到人才后，还必须为人才创建最好的环境，让这些人切实感觉到，他们身边到处都是与他们一样出色的人，他们的工作有巨大的影响力，且是一个强有力的、清晰的远景目标的一部分。”

　　也就是说，除了招聘到最好的人才，乔布斯也会努力为这些人才创建一个最好的工作环境——这个包含各种软硬件因素在内的大环境，通常也被称为企业文化。