第45章 创建全球化银行 (2)

　　我们逐步增加在抵押银行的资本权益。1980年，我在我纽约的家中，与巴西中央银行行长卡洛斯·兰格尼喝着鸡尾酒进行了一次非正式谈话后，得以买下剩余的股份。我只是对他说，大通希望扩大自己的股权，询问巴西中央银行是否允许我们着手进行。令我十分惊讶的是，他表示了同意。于是，大通买下了银行的剩余股份。

　　多年来，事实证明抵押银行是大通的一个良好收购项目。如今，该银行已经改名为大通曼哈顿银行（Banco Chase Manhattan），成为巴西领先的外国银行之一，资产超过11亿美元。对于一项300万美元起步的投资来说，这个项目相当成功。

　　1962年，我在委内瑞拉进行的一个类似合作项目则顺利得多。大通在加拉加斯设立的代表处已有几年的历史。由于我们在石油界强大的优势，在那里建立战略联盟的优势甚至连乔治·钱皮恩也接受了。

　　路易斯·埃米利奥·戈梅斯·鲁伊斯—我遇见他的时候，他还是他的国家的外交部长—已经成了沃尔默家族控制的农业招商银行的总裁。1961年，我找到戈梅斯·鲁伊斯，讨论大通的合作项目事宜。经过在纽约和加拉加斯的几次会谈之后，我最终说服了他和古斯塔沃·沃尔默以1 400万美元的价格卖给我银行42%的股份。该交易使我们获得了委内瑞拉一家领先银行的控股权益；银行资产超过7 100万美元，在委内瑞拉各地拥有分支机构15家。

　　有了这种充满希望的开头，我们在后来的5年里继续在秘鲁、哥伦比亚、阿根廷和洪都拉斯开展其他战略联盟。在拉丁美洲扩张的过程并不总是一帆风顺。无论我们走到哪里，都遇到过民粹主义政治家和严格法规带来的问题—与我们在美国有些地区的经历不无相似。但是，到了1962年年底，在成功地战胜了内部阻力之后，我对我们在拉丁美洲的扩张速度感到欢欣鼓舞，准备在世界其他地区寻找类似的机会。

　　在加拿大功败垂成

　　虽然拉丁美洲对我的国际扩张战略来说至关重要，但我觉得加拿大更为关键。加拿大在当时和现在都是美国最大的贸易伙伴，美国公司控制了加拿大一半以上的采矿、石油和制造等行业。大通的许多重要客户都在那里积极开展业务活动。尽管加拿大法律禁止外国银行建立分支机构，我认为我们有必要在我们的国境线以北建立直接势力范围。

　　那里有一些希望的苗头。早在父亲与麦肯齐·金建立友谊的时候，我就一直保持着与加拿大商界和政界许多领导人的良好关系。第二次世界大战结束后不久，我就从私人的角度认识了莱斯特·皮尔逊（迈克）—当时他是加拿大外交部部长、加拿大驻联合国代表。1963年4月，迈克就任总理，号召加强与美国的政治和经济关系。他的积极态度对我来说，意味着渥太华在对待外国银行方面可能会形成更加有利的氛围。

　　1963年7月，当花旗银行买下了加拿大麦肯太尔银行（Mercantile Bank of Canada）这家已经有外国权益的最小的国家银行时，大通采取行动的必要性更加紧迫了。花旗银行的收购行为引起了一场民族主义的轩然大波，但它从根本上改变了加拿大金融业务的平衡态势。我觉得这是我们不能忽略的一个挑战。与某个大型特许银行合作，似乎是我们的最佳选择。对我们尤其有吸引力的是多伦多道明银行（Toronto Dominion）—加拿大第五大银行，资产22亿美元，分支机构超过600家。另外，我们收到了道明银行董事长艾伦·兰伯特的一封鼓舞人心的信，信中暗示“如果事情发展到你们觉得有必要在这个地区做一些动作的话，（我）能够理解”。我与兰伯特已经建立了亲密的关系，决定带着购买道明银行高达40%股份的意向去找他。1963年11月13日，我带着这一打算飞往加拿大。

　　兰伯特已经主动提出请我吃午饭，并建议我们首先在他的办公室私下会面几分钟—这是我提出建议的绝好机会。令我大吃一惊的是，兰伯特一开始就问我大通是否有兴趣购买道明银行1\/3的股份。我告诉他，这个主意很对我的胃口，我需要跟乔治·钱皮恩研究一下。兰伯特的提案要求大通投资将近6 000万美元，是我们截至当时所有海外投资项目总额的3倍以上。我意识到，如此巨大的承诺需要仔细考虑，但我直觉认为我们应当抓住这个有可能稍纵即逝的机会，将北美两家最大的金融机构联系在一起。

　　乔治·钱皮恩没有当即否决这个计划，但坚持说我们应当首先确信我们的美国公司客户对于我们在加拿大一家大银行拥有权益是否觉得有帮助。从我的角度说，这个建议是错误的。在我看来，我们与道明银行联合的主要利益在于产生与加拿大领先公司的直接业务。我们的国内客户如何看待此举似乎相对不那么重要。

　　当乔治确定我们的国内客户对我们在加拿大银行拥有权益感到不满时，他用这个借口推迟作出决定。这是一个严重的错误，因为向我们敞开的机会之门正在迅速关闭。加拿大财政部部长沃尔特·戈登（Walter Gordon）已经提出限制性立法，要将国内银行任何一个个人或机构拥有的外国股份限制在10%以内。

　　为了最后一次努力维持该交易的最初条件，1964年11月，我飞往渥太华，去见加拿大外交部部长皮尔逊。我试图说服迈克，在限制大通在他的国家开展业务的能力的同时给予花旗银行自由，这对大通是不公平的，可能不利于加拿大的经济发展。迈克说他赞同我的观点，答应审查立法。但是，几个月以后，兰伯特告诉我们说，戈登已经通知他：“他完全理解并支持外交部部长提出的立法，而从皮尔逊那里取得的任何相反印象都是无效的。”事情就这样结束了。

　　失去道明银行项目是一次惨重的挫败。我们的失败是大通高层权力分散、我们没有能力就银行未来发展形成统一见解的一个严重后果。这是我与乔治·钱皮恩实施联合领导任期内最令人恼怒的经历之一。

　　在欧洲的转折点

　　虽然乔治本能地怀疑国外业务，但全球变革这场不可阻挡的潮流迫使他调整自己的立场，对我们在欧洲和亚洲的业务增长不再抵制。奇怪的是，令乔治改变关于欧洲的想法的转折点却是因为我们通过我们的伦敦办事处管理的在南非的不良贷款。起初，乔治通过该贷款问题更加确信，在美国这个安全地带之外去冒险并没有什么好处。他派出了一个靠得住的上尉去伦敦处理在他看来是国际部造成的混乱局面。

　　抵达伦敦后不久，乔治的“钦差”便意识到，本就地位稳固的花旗银行不仅在伦敦，而且在西欧的几乎所有主要国家竟然已经变得如此强大。它正在与欧洲公司直接开展业务，并开始大肆争夺大通的那些拥有海外业务的国内客户—这是我长期以来一直警告的危险。

　　所有这一切都报告给了乔治。他终于同意，我们应当加强我们在欧洲的管理，来抵御这一威胁。那位忠实的上尉后来开展的一项研究确认，大通的竞争力取决于在西欧几乎所有国家立足。那项研究改变了一切。我对扩张的热情，乔治也许会打折扣，但他不会否决对他最忠诚的人经过深思熟虑后提出的观点。于是，我们启动了在整个欧洲大陆开展合作的计划，而这一过程花费了我们在20世纪60年代剩下的所有时间。在那段期间，大通完成了一些重要的收购和合作项目。

　　在比利时，我们从布鲁塞尔银行（Banque du Bruxelles）手里买下了其下属的商业银行（Banque du Commerce）49%的股份。大通还买下了荷兰信贷银行（Nederlandse Credietbank）30%的权益—该银行在荷兰各地拥有60多家分支机构。我们与爱尔兰银行（Bank of Ireland）成立了合营公司，收购了奥地利和瑞士一些银行的控股权益或全部股份。我们还不断扩大我们在伦敦、巴黎和法兰克福的“旗舰”分支机构的范围和权力，并在希腊和意大利设立了新的分支机构。

　　到了20世纪60年代末，大通在欧洲的每一个主要城市都建立了分支机构。

　　在亚洲的扩张

　　我们在亚洲的最初扩张步伐保守得多，但最终也为银行创造了长期的收益。到了1963年，大通在亚洲的势力还只有日本的两家分行和孟买的一个办事处。显然，我们需要大幅度调整我们在广泛的亚太地区的业务。

　　20世纪50年代后期，杰克·麦克洛伊曾努力扩大我们在亚洲小得可怜的势力：他主动提出要在印度招商银行—那是一家英国人打下根基的小规模商业银行，有28家分行分布在亚洲南部和东南部各地—购买资本权益。虽然该招商银行的管理方对我们的提议作出了积极的反应，英格兰银行的行长克罗默勋爵却不愿批准。相反，他建议我们收购另一家英国殖民银行—渣打银行—在东亚的各个分行。接着，克罗默说服了英国拥有的汇丰银行从我们的手里买下招商银行，从而强化了英国在亚洲的金融垄断。