第68章 商界风云 (2)

　　当时，大通大约有二十几个高级经理人员—包括我和比尔·布彻—拜访了IBM在波基普西的培训中心。我们所有人都感觉大开眼界。但是，截至当时，我们已经遭遇过数次痛苦的、被媒体广为传播的运营故障。其中最令人难堪的事故发生在1974年2月。就在我们计划用IBM的一种新型主机替换过时的UNIVAC（全称“通用自动计算机”，世界上第一台商用计算机）前不久，灾难降临了。一个过分热心的门卫误将UNIVAC的备件当做垃圾扔了出去。UNIVAC很快就彻底瘫痪了。我们被迫依赖手工记账好几个月，直到IBM的新系统就绪。即便在IBM的新系统于7月份开始运营之后，还出现了多次故障和延误。正如我们负责运营的副总裁所说：“我们输入垃圾，我们输出垃圾，我们积攒了大量的垃圾。”

　　就在这次灾难期间，美国货币管理审计署的官员们来进行年度审计。不出所料，他们在我们的几个部门发现了操作系统的缺陷，并发给大通的董事们一份报告，声称我们的运作很“可怕”。1974~1975年，我和比尔用了大量的时间来解决这一问题，平息客户的怒气。那是一个令人尴尬的时期，而我们的运作问题是我们那些年遭遇困难的主要“祸根”。到了1975年年中，我们基本上克服了这些问题，经营运作重新回到了高效的水平。但是，客户关系和公共认同方面的损失已难挽回。

　　债券部的丑闻

　　科技并不是我们面临的唯一问题。大通还因为一则丑闻而受到了伤害，给我们的名声带来了更大的损失。

　　该丑闻涉及银行的债券部。债券部除了为他人交易债券以外，还持有我们自己户头上的美国政府债券、州政府债券和市政债券。《证券法》要求各银行每个季度公布各自的持有情况，但是，要确定州政府和市政债券—当时这些债券一般周期较长、交易清淡—的公平的市场价值并不是一件容易的事情。大多数银行—包括大通—解决这个问题的办法是运用一个公式来预测债券的当前市值。联邦法规还要求，只要债券跌破了其账面值，就必须体现在银行的季度收入报表中。

　　让我们于1974年10月陷入困境的是负责债券部的高级副总裁估错了利率。他预计利率会下跌、价格会上涨，因此买入了政府债券—到1974年中期我们的仓位增加了大约10亿美元。不幸的是，利率的表现不同于他的预测。在利率上升的时候，他继续持有，断定市场会自我纠正，而他的亏损会得到弥补。不幸的是，他没有报告账面损失，因此违反了法律。

　　在对该隐瞒不报的事实不知情的情况下，大通在1974年9月底发布了不准确的第三季度报表。在日常内部审计发现了真相之后，债券部负责人承认，他故意隐瞒了亏损，期望市值会有所回升。

　　得到这一消息的时候，我和比尔·布彻在华盛顿参加世界银行与国际货币基金组织会议，那时正在举办大通的年度宴会。不等用完甜点，我们就离开我们的客人飞回纽约。我们在大约夜里11点到了我在第65大街的家。大通的董事、我们的外部顾问迪克·迪尔沃思以及几个高级官员都已经被召集在一起。他们已经疯狂地工作了一整天，谁也没有吃晚饭。在他们向我和比尔汇报情况的时候，佩吉做了些汉堡包和热巧克力。

　　第二天，在通知了银行的所有官员之后，我们发表了一项声明，承认犯下了严重的判断失误，负责债券交易的高级副总裁也已经被要求辞职。我们预计债券交易账户的价值被高估了大约3 400万美元，而该差错将导致大通公布的过去9个月的税后收益减少1 500万美元。这成了《纽约时报》和《华尔街日报》第二天的头版新闻。令人啼笑皆非的是，几个月以后，利率的确下降了，而1 500万美元未实现的亏损也被弥补上了。

　　但是，这一点于事无补。这场灾难导致人们开始怀疑大通监管和财务报告体系的有效性，破坏了银行来之不易的诚信名声，并让人怀疑银行首席执行官的能力。

　　媒体的狂轰滥炸

　　经济萧条很少会对企业“仁慈”，而对银行来说更常常是场灾难。1974~1975年的经济大滑坡对美国大型商业银行的破坏力尤其巨大。随着大通各种问题的堆积和收益下跌—从1974年的1.82亿美元跌到1976年的1.05亿美元，跌幅超过了42%，媒体开始将我和大通单独“揪”出来“示众”。

　　导致这一问题的部分原因是花旗银行的出色表现。花旗充分利用了其在20世纪50年代和60年代大举海外扩张的成果—当时我强烈建议大通采取类似的举措，但未被采纳，到了70年代中期，花旗已经彻底地将大通抛在了后面。在1970年，两家银行在收益方面旗鼓相当；到了1975年，花旗借助其巨大的海外优势，收益远远超过了我们。当花旗超过我们的时候，批评家们向我们发起了攻击，指责大通的管理软弱。他们抨击赫伯特·帕特森就任总裁的失败、债券交易的可耻结局、给破产零售商W·T·格兰特发放的9 700万美元贷款、大通大量持有纽约市债券的疑点，以及—最突出的一点—银行在房地产贷款方面越来越多的问题。

　　媒体对我和大通施加的压力非常残酷。《时代》杂志报道了“洛克菲勒饭碗岌岌可危的传言”。《新闻周刊》暗示大通的董事们正在“试探至少一个候选人，准备接替60岁的洛克菲勒的董事长职位”。《新闻周刊》的一名记者询问财政部部长威廉·西蒙（William Simon）他是否会取代我。西蒙回答说：“我会在6个月到1年的时间里扭转局面。”①

　　总而言之，那个时候可不是当大通董事长的好日子。

　　大通房地产投资信托公司

　　造成我在银行“树敌”众多的根本原因是全美房地产市场的崩溃。随着1973年后期大萧条的来临，数年来出奇繁荣的房地产市场开始疲软下来。大通一直是房地产业的一个主要的成功的贷款方，但在大萧条的打击下，我们发现，我们在房地产贷款方面的风险超出了我们的想象。

　　我们的主要问题是大通曼哈顿按揭与地产信托公司，这是我们在1970年4月创建的一家房地产投资信托基金，为的是充分利用蒸蒸日上的房地产市场。房地产投资信托公司流行的原因是政府为了鼓励更大范围的私人投资进入商业房地产，对税收政策进行了调整。在此之前，商业房地产开发几乎无一例外地由商业银行和保险公司融资。为了使个人投资者更容易地获得房地产投资信托公司的股权，让房地产投资信托公司的股权对这些投资人更有吸引力，国会颁布法令，只要每年将90%的收入分配给自己的股东，房地产投资信托公司的税率就可以低于其他类别的公司。房地产投资信托公司立刻成了热门的投资品种。另一方面，股东分红的要求同时大大增加了风险系数，因为这样一来，公司就不能积累预备资金以备急用。1974年年初，大萧条进一步加剧时，该风险给所有房地产投资信托公司带来了灾难，大通曼哈顿按揭与地产信托公司也未能幸免。

　　大通涉足房地产已有多年历史，在全美各地已经积累了大量的经验，建立了广泛的关系。负责该部门的执行副总裁雷·奥基夫被认为是这个行业的“泰斗”。正因为这个原因，当雷力荐房地产投资信托公司并称之为潜在利润点的时候，我采纳了他的观点。雷曼兄弟公司的高级合伙人卢修斯·克莱将军—我是在1947年第一次遇见他的，当时他是盟军部队在柏林的总督之一—也是个很有说服力、积极倡议房地产投资信托公司的人，银行的大多数高层领导也都同意这个想法。虽然有些风险，但我最后还是被他们说服批准了该倡议。

　　1970年，雷曼兄弟公司和拉查德–傅瑞勒斯公司（Lazard Frères）成功地包销了大通曼哈顿按揭与地产信托公司的股票。虽然该房地产投资信托公司是完全独立于大通的一个法人，有自己的董事会，但却用上了大通银行的名字。事实证明这是个严重错误。我们后来得知，当投资人购买大通曼哈顿按揭与地产信托公司股票的时候，他们指望我们在出了问题的时候能够出手“相救”。

　　在头3年，大通曼哈顿按揭与地产信托公司十分兴旺，为银行产生了大量的佣金收入，为股东赚取了可观的红利。但是，大通曼哈顿按揭与地产信托公司和许多其他房地产投资信托公司的最初成功在很大程度上导致了它们最后的倒闭。新资金潮水般地涌入房地产投资信托公司市场，寻找新项目的压力增大了。各个房地产投资信托公司及其投资商们做出的反应是降低贷款的标准。大通的房地产部也不例外。

　　大通曼哈顿按揭与地产信托公司的融资比例很大，分别从资本市场、银行贷款和商业票据获取资金。它所使用的商业票据反过来由银行信贷额度给予支持。这就是说，如果大通曼哈顿按揭与地产信托公司无力支付到期的债务，银行就有义务借给它资金，用于履行房地产投资信托公司的责任。这种杠杆关系造成了大通的损失。