第一部分 第10节：信仰组织--骨干首先是组织的人(2)

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组织和家庭一样，也需要寻找到认同"自己这个组织"的人。麦当劳人对麦当劳文化有一句非常形象的比喻：只有把血液变成番茄酱颜色才是真正的麦当劳人；有蓝色巨人称号的IBM企业文化更有意思：不管你原来的血液是什么颜色，进入IBM，都要变成蓝色。

世界上任何组织都在寻找"志同道合"的同路人。

美国西点军校的学员选拔制度很严格：凡提出申请入学的美国青年，必须有两名以上美国国会议员或现任将军推荐。这从信誉角度保证了学员对国家的忠诚。很长时 间内，我都是以批判眼光来看待这种选拔制度的。一是奇怪怎么美国军队也"政审"？二是认为，这是美国政府和军队对普通人进入这所世界著名军校的权利的剥 夺。实际上，这很类似于中国征兵中的政治审查。在我的军旅生涯中，有过一次接兵经历。大约是20世纪80年代初，我作为所在野战军赴四川地区接兵团的军官 到四川接新兵。对选送的新兵所做的第一件事就是政治审查，简称"政审"。政治审查很明确，有犯罪前科的、学校表现不好的以及家中直系亲属正在服刑的，都不 能进入部队。为保证政审的准确有效，接兵的军官在最后定兵前还要去家访。

从经济学角度看，一个人的能力、智商以及教育背景与这个人所取得的成就、财富没有太大关系。一个人成就的大小和财富的多寡，主要与这个人在什么地方从事什 么行业，以及在组织中处于什么位置有根本关系。这个组织既可以是别人打造的既有组织，也可能是自己打造的新兴组织。

组织是组织与成员共同生存、发展的平台，组织是组织成员制度共守、利益共享、风险共担的大家庭，组织也应该是所学校。管理之父德鲁克在《公司的概念》一书中谈到了组织的功用，他认为，组织在于使平凡的人做出不平凡的事业。

在一个竞争的市场中，所有人面临着一个共同的问题：组织如何找到并锻造自己的人才队伍；骨干如何找到能够施展人生抱负的组织。

有这样一个故事：

一位父亲想勘验一下自己3个女儿的责任心。他坐在客厅，把家里的笤帚放倒在客厅门口，然后，他先叫大女儿。大女儿答应着走过来，看到地上的笤帚，似乎有些 犹豫，但还是跨越而过，来到父亲身边。父亲摇摇头，又叫二女儿。二女儿过来时被笤帚绊了一下，也照样跨过去。叫到三女儿，她看见倒了的笤帚，犹豫了一下， 也没有管。3个女儿问父亲到底有什么事。父亲叹了口气说：我想让你们看看妈妈是怎么做的。于是他喊在厨房里的妻子过来。妻子一边答应着走过来，一边顺手弯 腰扶起笤帚。父亲对女儿们说：看看你们的妈妈，她才没把自己当外人。

当一个人真正把自己当成主人的时候，家里还有哪件事情不是自己分内的事情呢？做自己分内的事情还需不需要有人提示、监督呢？这就是责任心、责任感，也就是 诚敬态度的具体体现。责任意识与敬业精神是一个人最重要的素质，也决定了一个人事业的发展趋势。李嘉诚说过，用人最主要是看其责任心和忠诚可靠程度，对于 这样的员工，企业将会给他最大的发展机会。

对骨干来说，如何认同组织？从组织角度来说，如何让骨干认同组织？这是我们今天面临的现实和困惑。

企业中的不同人员，按照对组织信仰认同程度的不同，可以分为三个层次。

第一个层面是松散层。处于这一层面的员工，一般而言，是初入组织的员工。他们主要是因为企业的氛围、待遇、地位而来到企业。在他们内心深处并不坚定地认同 企业的信仰，当然，一般情况下他们也不会违反信仰。但是，当出现困境的时候，他们是最可能离开企业的，他们也是最可能不按照企业价值评价体系去进行判断 的。在企业发展的过程中，他们会出现不断的淘汰和补充现象。

第二个层面是紧密层。处于这一层面的员工，他们认同企业的信仰，愿意为企业信仰而秉持操守，能够为企业的发展而努力。他们是企业的骨干。