第二部分 第24节：勇于承担--做组织大厦的承重墙(2)

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里根说，人要对自己的过失负责；总统要敢于对这个国家的过失负责。

承担责任既是组织的要求，也是岗位的要求。选拔、培养和造就组织的领导力量，就是选拔、培养和造就一批能够履行岗位职责、承担岗位义务，能够达成组织使命和目标的主要力量。

在人类组织层级构建中，每个岗位的权利与义务都是对等的。接受了某种授权，就表示同时也承担起与这种权利相对应的责任。在组织中我们经常说到的按级负责，其实就是按权利与义务对等的原则负责。

从管理角度看，企业中人人是管理者，人人是骨干。在享有薪酬、劳保等待遇的同时，你应该通过付出劳动、智慧为组织创造价值——这是另一种意义上的权利与义务对等。

有些公司经理人总抱怨老板不授权、无法管理员工、无法施展自己的雄才大略，可是当遇到麻烦的时候，他们会把问题往老板那里一交："您看怎么办？"把责任推 给老板一走了之。其实，老板需要的是能够在关键时刻堵枪眼的人，能够为火烧眉毛的事情救火的消防队员。如果一遇到麻烦就先想到该如何开脱自己的责任，而不 是想着如何尽自己的力量挽回损失，那么，企业出钱聘你干什么？你凭什么有发展空间？权利与责任是成正比的，能担多大责任就能够拥有多大的权利。如果没有一 颗勇于担负责任的心，最好也不要对权利、事业产生多大的期待，因为，权利是给那些愿意并且敢于对后果负责的人准备的。

不能承担个人责任是骨干常犯的错误。如果每位领导、骨干在工作中都能够认识到，下属工作没做好是自己的错，大家能力素质上不去是自己的错，计划任务不达标 是自己的错，那么，这样的领导、骨干肯定会创造出优秀业绩。因为，下属出错也是领导、骨干的责任，自己没重视或交代不清，督促不严，检查不及时，落实不到 位，所以下级会出错，工作才会受损失。既然是我们自己的错误和责任，今后就要在培养下属上更花些气力，在工作的各个环节上更严格要求，在督促检查上更认真 细致，那么，下属自然会逐步成长起来，组织的事业也就会更加兴旺起来。

2004年12月17日，伊利爆发了自成立以来的最大危机，董事长郑俊怀以及其他高管共5名人员被检察院以涉嫌挪用公款为由刑事拘留，随后又被正式逮捕。 一时间，公司上下人心惶惶，社会各界谣言四起。满城风雨的危急时刻，在公司内外树立起极大威望的潘刚临危受命，被寄予率领公司化危机为机遇的厚望。潘刚以 其特有的稳健缜密风格，全面推行精确管理，加大资源整合力度，强化信息披露透明制度，高度重视赢利能力，主动承担社会责任，迅速增强了公司员工、投资者与 舆论的向心力，率领伊利集团在2005年前三季度销售收入就已经超越2004年全年水平，赢利能力大幅提升；而其主持通过的一揽子十多亿元的投资计划更是 令业内外惊叹不已。他领导公司进入了又一轮发展的黄金时代。最终，危机顺利渡过，在随后的股东大会董事候选人表决中，潘刚以罕见的全票当选董事，进而全票 当选为董事长。这标志着中国乳业龙头企业一个新时代的开始。

回首10多年的征战历程，潘刚说："伊利给了我太好的平台，我几乎每年迎接一个挑战，苦的、累的、未知的，什么都干过。自己的成长伴随着企业的成长，走过 一路风雨，经受了极大的锻炼，这是非常宝贵的经历。"对于任何一个新业务、新机会，潘刚之前的充分准备让他的每一步都走得稳健扎实。依托伊利的平台，潘刚 靠自己的悟性和努力走到今天。14年间，他从质检员、车间主任、分公司董事长、经理、总裁，一直做到董事长。从基层到中层，从中层到高层，从液态奶到矿泉 水、冰淇淋……潘刚不停地接受挑战。

潘刚的成功，对骨干没有大小之分、只有层级区别做出了一个最好的诠释。

二、英雄本色——做个能承担责任的人

在军队中有个很特殊的职务，在士兵序列中，他是最高级别的"士兵"；在指挥官序列中，他又是最低级别的"官"，所以，被喻为"兵头将尾"。