第三部分 第36节：培养下属--推动团队持续成长(8)

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近些年，我考察研究了一些美国的优秀企业，发现他们也崇尚"师带徒"的人才培养方式。在美国DELL公司，董事会主席麦克·戴尔和总裁兼CEO凯文·罗 林，经常会在公司"最具潜力领导者"培训项目中客串几天讲师，公司将这样的课程叫做："领袖教领袖"(leadersteachingleaders)。 在百事可乐公司对未来高级经营管理者的培训中，公司的主席兼CEO斯蒂夫·雷蒙德更是全程参与，"手把手"地教。著名的投资银行瑞银集团(UBS)实行了 一种"逐级指导制度"。由集团级别最高的10名成员组成集团执行委员会(GEB)，他们之后的60位成员组成集团管理委员会(GMB)，GEB的成员做 GMB成员的导师；同时，GMB的成员又是更下一层成员的导师，依次下推。无论是GEB还是GMB，都对指导非常积极和热诚，指导内容主要是业务和领导方 法。

获得2005年度CCTV经济人物大奖的中星微电子有限公司董事长邓中翰在用人机制上有着自己独特的经验。创业伊始，国内芯片设计制造等各方面都缺乏合适 的人才，怎么办？光靠美国硅谷的海归人才当然不现实，于是大量招收本土可培养人才，然后让有经验、有技术的海归人才带，形成了一种很好的"传、帮、带"的 人才培养模式。公司发展数年来，基本上沿用了这种老人带新人的传帮带机制，保持着公司10%的海归人才、90%本土人才这样一种人才配置结构。这些"土洋 结合"的人才群体使中星微公司成为我国第一个制造中国芯片的企业，并在短短的6年间，从一个小小的企业一跃成为纳斯达克的新贵。

在大多数人的观念里，培养组织领导者的角色应该由大学教授们来扮演才对。美国某机构从1983年以来，就一直对美国企业的领导者培训项目进行调查，他们发 现，把自己的执行官当作未来领导者培训项目授课老师的公司，比例不断上升，有95%的公司表示，"领导者指导学习法"(leader- ledlearning)的培训方式在公司培训中的重要性在增加。调查还显示，在企业管理人员培训中，最受欢迎的培训方法就是"领导者指导学习法"，排第 二和第三位的是"行动学习法"(actionlearning)和"管理者训练法"(executivecoaching)，总之，都与教授们无关。

中国几千年的文明，有自己特殊的传承方法，身怀技艺的人招收学徒工，让他们一边工作一边学习，而上面提到的这些跨国企业巨头采用的培训模式，俨然是我们"师傅带徒弟"的外国版本。

骨干自觉地、系统地在实践中进行传、帮、带，是培养下属最好的方法。重视言传身教也是中国传统教育思想的精华。我国古代教育特别强调言传身教。有两个形象 的说法。一个是"从游说"，即老师或长者像一条大鱼，学生就像跟在其身后的一群小鱼，大鱼在前面游，小鱼在后面跟，跟着跟着就学会游水了；另一个是"泡菜 说"，即优秀人才周围会形成一个良好氛围，学生在这种氛围中学习生活，潜移默化地受到多方面影响，时间久了，学识、气质便会发生明显变化，就像泡菜坛子里 的泡菜一样。这两个比喻讲的实际上是同一道理。

在企业的传帮带中，中国企业近年来探索建立的"新员工指导员制度"是种很好的尝试。

所谓"新员工指导员制度"，就是把新员工的培养制度化，是新形势下更高层面上的"师傅带徒弟"。

"新员工指导员制度"把员工的培养与指导员的绩效考核密切挂钩，将下属培养作为主管人员的考核评估要项之一，增添了中层干部在这方面的责任，使其在日常管 理工作中主动承担指导下属、培养能力的工作。通过主管对下属的持续指导，并以类似师徒制的运作方式，要求主管将自己的一身功夫与经验传授给下属，并不断地 从旁提点与扶持，这是企业得以持续传承文化与经营理念的关键之一。企业中的每个成员都是这样被带大的，持续指导也就变成代代相传的习惯，使每个人自然而然 地去做，不会质疑为什么要花那么多心力培养下属，干吗要栽培下属来威胁自己的地位，以及这样做对自己有什么好处等问题。